Пример реализации системы обучения и наставничества в секторе FMCG Реализованные T&D проекты

tree of learningУважаемые коллеги! Хочу поделиться с вами опытом реализации программы обучения и наставничества торговых команд в крупной FMCG компании, где мне довелось работать. Опыт этот уже не новый, старт проекта состоялся в 2007 году, однако можно сказать, что опыт этот проверен временем. Во многом проект похож на тот, что так хорошо описала Sumina_trainer в своем топике «Построение системы обучения в регионах», однако у него есть свои отличительные особенности.

Что было в начале? Структура коммерческого направления компании, о которой пойдет речь, довольно типичная для сектора FMCG. Основную часть сотрудников составляли торговые представители (часть из них в штате компании, часть — в эксклюзивных командах дистрибутора) численностью около 3 500 человек на 2007 год, руководили ими супервайзеры (около 500 человек в штате компании). Обучение этих основных «полевых» сил проводилось внутренними тренерами в количестве около 7 человек. При таком объеме сотрудников и их географической разбросанности (вся страна от Калининграда до Дальнего Востока), а еще если учитывать достаточно высокую текучку в sales командах, внутренние региональные тренеры едва-едва успевали обучать персонал стандартному тренингу «Базовые навыки продаж» с периодичностью раз в год. Конечно, каждый регион еще дополнительно пытался решить задачи повышения профессионализма своими собственными силами, кто как мог.

В чем суть? В создании внутренней системы обучения и наставничества каждого уровня сотрудников их непосредственными руководителями. Основная цель, конечно, — полное обучение торговых представителей их супервайзерами, дополнительная – качественная передача знаний и навыков на любом уровне руководства. Для достижения этих целей были поставлены два важнейших условия: 1) все менеджеры должны обладать базовыми навыками обучения и наставничества своих подчиненных, 2) для сохранения единых стандартов продаж и работы с клиентами вальнейшем в руки менеджеров должны передаваться готовые обучающие программы по продажам (а также мерчандайзингу, торговому маркетингу, обслуживанию клиентов и т.д.) – так называемые «функциональные модули» — с подробными инструкциями по их проведению для своих подчиненных.

Шаг за шагом. Программа была запущена в 2007 году головным офисом подразделения Центрально-Восточная Европа (ЦВЕ) и состояла из нескольких этапов.
1-ый этап – разработка двухдневной программы обучения базовым навыкам обучения и наставничества для менеджеров. Одним из разработчиков программы стал Tim Andrews, эксперт в области ускоренного обучения (accelerated learning), автор книги «Where's Your Spotlight?: How to Enhance Learning for Others», ее можно купить на Amazon (http://www.amazon.co.uk/Wheres-Your-Spotlight-Enhance-Learning/dp/0954869400). В программу вошли несколько модулей: модуль тренерских умений, модуль умений фасилитации, модуль наставничества и коучинга, модуль обучения на рабочем месте (конечно, все эти навыки — на базовом уровне). Программа получилась очень насыщенная и в то же время достаточно хорошо усваиваемая благодаря принципу активного вовлечения участников в обучение и применению различных интерактивных и игровых способов обучения. В целом программа очень «участникоцентрична», в ней тренеру отводится роль организатора пространства для обучения и провайдера обратной связи. Для первичной адаптации этой обучающей программы на русский язык была выбрана компания «Институт тренинга», которая также добавила в учебный курс свой ценный вклад. В дополнение, на первом этапе были разработаны основные принципы внедрения программы и получена активная поддержка данной программы руководством региона ЦВЕ.
2-ой этап — обучение «агентов изменений». «Агентами изменений» в данной программе являлись внутренние тренеры, сотрудники отдела персонала, а также лучшие в своих отделах и регионах менеджеры среднего и высшего звена, проработавшие не менее 2-ух лет и обладающие компетенциями, необходимыми для того, чтобы внести значимый вклад в создание новой системы обучения и развития в своих регионах и отделах. Всего около 30 человек. Этим людям было присвоено звание «мастер-тренеры». Мастер-тренеры не освобождались от своей основной работы, им не доплачивалось отдельно за выполнение этих функций. Однако мастер-тренеров мотивировал особый статус в компании, новая ответственная роль. Да и для дальнейшего продвижения по карьере этот фактор играл немаловажную роль, что и подтвердилось в дальнейшем. Именно мастер-тренерам в дальнейшем предстояло обучить весь менеджмент компании «от мала до велика» базовым навыкам обучения и наставничества по уже разработанной в головном офисе программе, а также самим разработать «функциональные модули», чтобы менеджеры могли учить по этим программам своих подчиненных. Обучение мастер-тренеров проводилось тренерами компании «Институт тренинга».
3-ий этап – подготовка к широкомасштабному запуску. Еще месяц после обучения мастер-тренеры работали в проектных группах над финальной адаптацией тренинга по базовым навыкам обучения и наставничества к потребностям компании в России. Около трех месяцев заняла подготовка первых функциональных модулей в области продаж проектными группами мастер-тренеров. Важным критерием для этих модулей было сохранение принципов «участникоцентричности» обучения. Особенностью подготовки материалов к тренингам по продажам была детальная проработка руководства по проведению тренинга для менеджеров. Был разработан единый стандарт такого руководства для передачи менеджерам «под ключ», и все существующие, а также вновь создаваемые тренинги обязательно описывались в этом едином формате. Основная идея формата была в том, что в идеале, взяв в руки это руководство, любой менеджер, прошедший базовый курс обучения и наставничества, мог работать со своими подчиненными как тренер и наставник по данному материалу, без дополнительных объяснений и инструкций со стороны мастер-тренеров. Хотя, конечно, в задачи мастер-тренеров входила поддержка менеджеров и ответы на их вопросы.
4-ый этап – «поехали!». Мастер-тренеры по всей стране начали обучение всех уровней менеджеров отдела продаж базовым навыкам обучения и наставничества согласно общему графику обучения. Всего было обучено около 800 человек: от уровня директоров регионов по продажам до супервайзеров, а также все менеджеры головного офиса коммерческого направления. В течение нескольких месяцев эта задача была выполнена. После этого менеджерам были переданы несколько функциональных модулей в виде руководства по проведению и поставлены задачи по обучению своих подчиненных.
5-ый этап – «мой менеджер – мой наставник». Собственно говоря, ради этого этапа все и затевалось. Менеджеры, обученные учить других, начали учить своих подчиненных навыкам, необходимым им для качественного выполнения своих должностных обязанностей и для развития их профессиональных компетенций. Мастер-тренеры разрабатывали и оформляли новые обучающие программы, в виде небольших модулей, рассчитанных на 2-4 часа, и передавали их менеджерам, оказывали консультационную поддержку менеджерам своих регионов и отделов. Внутренние тренеры составляли графики обучения, контролировали качество исполнения, проверяли, как усваивают знания участники обучения путем тестирования и личных встреч, вели отчетность об обучении.
6-ой этап – поддержка программы. Периодические конференции для мастер-тренеров с целью обмена лучшими практиками, в том числе участие российских мастер-тренеров в международных конференциях мастер-тренеров ЦВЕ, проведение региональных митингов среди менеджеров с целью обмена лучшими практиками, создание дополнительных модулей по развитию навыков обучения и наставничества для менеджеров, набор и обучение новых мастер-тренеров.

Подводные камни, рифы и айсберги. Конечно, не все было гладко. Много вопросов встало в процессе реализации программы. Самые важные были: А смогут ли менеджеры качественно обучать своих подчиненных? А захотят ли менеджеры взять на себя эту функцию и будут ли уделять достаточно внимания обучению? Сможем ли мы гарантировать единые стандарты обучения? Конечно, не все менеджеры «на отлично» выполняли свою роль тренеров и наставников своих команд, как и не все менеджеры «на отлично» выполняют свои функции планирования деятельности, управления и мотивации подчиненных. Помимо вопросов и сомнений, пришел кризис, который стоил компании в России реструктуризации, оптимизации штата и смены руководства. Программа продолжала жить, огромную роль в этом играла поддержка руководством головного офиса ЦВЕ этого важного начинания.

Эффект вовлеченности. Программа сильно изменила культуру компании в целом. Самый мощный эффект, конечно, был виден сразу после ее запуска, в 2007 и 2008 году. Изменилась не только система обучения. По-другому стали проходить презентации, собрания и конференции. Например, годовая итоговая конференция отдела продаж на 200 человек в конце 2007 года была полностью организована в формате интерактивных сессий, групповых работ и фасилитаций силами мастер-тренеров. Большое внимание начало уделяться развивающей обратной связи. Кроме того, когда менеджеры начали учить своих подчиненных навыкам продаж сами по стандартным функциональным модулям, значительно улучшился и их собственный уровень осмысления и использования этих знаний. Возникло некое единое информационное поле, поле знаний, единый язык обучения, которым многим захотелось овладеть. Достаточно быстро к функции обучения стали относиться как к одной из функций успешного управления своей командой и территорией. Те, кто качественно работал в целом, стали внимательно относиться и к обучению своих людей. Дополнительно цели по обучению вошли в годовые цели менеджеров в рамках программы управления деятельностью. В 2009-2010 годах отдел продаж сражался за долю рынка и прибыльность бизнеса, вопросы обучения отошли на второй план, обучение стало проводиться реже, хотя программа продолжала действовать все это время, во многом она стала даже неким стабилизирующим фактором, приносящим уверенность, что некоторые вещи продолжают работать даже в сложные времена. Кроме того, в эти годы программа дополнительно использовалась для транслирования изменений в стратегии компании от высшего менеджмента к исполнителям. В 2011 году вместе с улучшением ситуации в бизнесе в целом программа тоже получила новое внимание и ресурсы. Ее основополагающие принципы не изменились за эти пять лет. Она продолжает быть базой обучения торгового персонала, инструментом вовлечения, мотивации и вдохновения менеджеров компании.

Комментарии (7)

RSS свернуть / развернуть
> В 2009-2010 годах отдел продаж сражался за долю рынка и прибыльность бизнеса, вопросы обучения отошли на второй план, обучение стало проводиться реже

Не очень понятно, а для чего вообще нужна программа для обучения торговых команд, если она не способствует увеличению доли рынка и прибыльности? Если обучение этому способствует, то в ходе «сражения» за прибыль наоборот надо бы активизировать обучение. Или я что-то не так понимаю?
0
Юрий, спасибо за вопрос. Вы, конечно, правы в том, что в ходе сражения за прибыль надо активизировать обучения. Возможно, я не совсем понятно написала. Снижение внимания к обучению было по сравнению с предыдущим, 1-ым этапом. Например, если на 1-ом этапе в задачи супервайзеров входило еженедельное проведение 2-ух часовых обучающих модулей, то на этом этапе снизилось до 1-2 обучающих модулей в месяц. Связано это было с тем, что я писала в предыдущим абзацем: кризисом, сокращением персонала, реструктуризацией, сменой руководства. Изменений было слишком много, иногда даже не успевали утвердить один KPI, как приходил новый руководитель и все менял. К сожалению, обучение — не единственный фактор, влияющий на увеличение или падение доли рынка компании. В идеале в кризис должно было бы быть так, как вы написали. Но я ведь реальный пример описываю, в жизни не всегда все идеально.
+1
Наталья, ситуацию понял, спасибо за ответ! А была ли какая-либо оценка эффективности обучения с точки зрения продаж и прибыли? Это ведь самый значимый показатель?
0
Вот тут, увы, ничего полезного сказать не могу. Тема вся та же — как отделить при расчете ROI факторы обучения от других, сопутствующих жизни компании. В общем, в этой компании не было практики количественного рассчета эффективности обучения. Можно лишь сказать что за эти пять лет компании удалось решить проблему повышения прибыльности бизнеса, которая очень остро стояла накануне 2008 года. А также увеличить показатели по продажам (и в товарном, и в денежном выражении) в рассчете на 1 сотрудника отдела продаж. Но факторов, которые влияли на это, было очень много.
+3
Спасибо за опыт, очень полезно и своевременно для меня :). Скажите, пожалуйста, а было ли что-нибудь специально для этой программы сделано помимо тренингов? может как нибудь специально собирали и кодифицировали накопленные знания, тетради наставника и наставляемого, дистанционные курсы....? Как со стороны C@B поддерживался проект — изменилась ли система мотивации для руководителей в связи с вручением им «нового» функционала? Или, возможно, для наставляемых… вы упомянули о тестах — зависел ли бонус от результатов тестирования?
+2
Елизавета, спасибо за интересные вопросы!

Накопленные знания, конечно, собирали, и выкладывали в общий доступ в корпоративном портале, где был открыт раздел для этой программы. 1) Выкладывали все материалы к тренингам: руководства по проведению модулей, материалы участников, наглядные пособия к курсам, видеоролики, тесты (как к тренингам базовых навыков обучения и наставничества, так и к функциональным модулям). 2) отдел обучения постоянно обновлял на том же корпоративном портале библиотеку интересного дополнительного чтения по темам обучения, делали «выжимки» из идей популярной бизнес-литературы для быстрого прочтения, публиковали списки рекоммендованной литературы 3) В задачи внутренних тренеров вошло переложение существовавших ранее тренингов в подобный формат, это тоже к накоплению знаний можно отнести. Дистанционного обучения по этой программе, к сожалению, не было, не доросли еще:) В этой компании был только induction в виде e-learning и отдельные проекты в рамках развития кадрового резерва.

Со стороны C&B поддержка была только на стадии внедрения программы: на первые 6 месяцев в ежемесячный KPI супервайзеров и в годовую бонусную программу управления деятельностью для среднего и высшего менеджмента вошли показатели по проценту обученных с результатами теста более 80%. У всех внутренних тренеров, конечно, стоял KPI по этим задачам также на первое время. У мастер-тренеров часть задач входила в план индивидуального развития внутри годовой бонусной программы управления деятельностью. Мотивацию в целом не меняли, и это было принципиально. Мы хотели, чтобы сотрудники рассматривали обучение и наставничество не как дополнительную нагрузку, а как совершенно естественную часть работы по эффективному управлению своей командой. Для этого был даже отдельный модуль в начале, назывался «Новая роль менеджера» и объяснял, как роль тренера и наставника своей команды помогает линейному менджеру улучшать свои бизнес-результаты. И мотивировали на первых порах только быстрый запуск, для динамичного начала. В дальнейшем бонус не зависел напрямую от обучения, в том числе и от результатов тестирования. И вообще, тесты всегда находились в открытом доступе, чтобы участники могли спокойно готовиться к ним. Главное в самой идее теста была не проверка их знаний с последующими организационными и финансовыми выводами, а желание мотивировать их изучать и запоминать материал. Те, кто не проходил тест, направлялись на переобучение. Максимум — до трех раз. Но таких, кому бы понадобился третий раз, не было:)
+3
Наталья, спасибо за подробные ответы. Я подумаю, возможно, еще возникнут вопросы :):). Еще раз, спасибо!
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.