Как сократить количество аудиторных часов без ущерба качеству обучения. На примере подготовки внутренних тренеров. Часть 5 Реализованные T&D проекты

Итак, часть 5ая — она же последняя!

Читать с 1 части

В этом топике про содержание и значение 3ей очной встречи, про оценку эффективности и результаты проекта.

Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности нам была необходима для нескольких целей. А именно:
1. отследить, как усваиваются умения, чтобы при необходимости вовремя их с корректировать;
2. оценить, как изменились навыки тренеров после прохождения программы, для того, чтобы
а) понять, что усвоилось хорошо, а что требует дополнительного внимания;
б) предоставить убедительные (это важно!) доказательства изменений в работе тренеров после прохождения обучения;
в) определить вектор дальнейшего развития тренеров.

Для решения первой задачи нам, собственно, служили обязательные домашние задания, выполняемые участниками между модулями.
Вторая задача более сложная, т.к., в отличие от умения, навык (автоматизированное умение) оценить сложнее. Для объективной оценки нужна ситуация, когда участник не будет иметь возможность применять инструмент/способ действия «осознано». Кроме этого, важно было оценить все навыки в комплексе.
Что касается доказательств для руководителей, то мы понимали, что данные по тестам или что-то ещё будут приняты, но не восприняты должным образом. Действительно поверить в произошедшие изменения руководители смогут только увидев их своими глазами.
В предыдущей части я писала, что мы приняли решение сделать 3-ю очную встречу. Она и помогла решить в том числе и вторую задачу по оценке.
Ниже о том, что это была за встреча и как нам удалось эффективно совместить закрепление навыков/развитие и оценку.

3ий модуль обучения.

В процессе обучения каждый участник работал над собственным проектом, в итоге разработал полноценный продуктовый тренинг по одной из актуальных для него тем. Разработка тренинга — было последним заданием для отработки навыков после 2 модуля. А дальше следовала «защита проекта», на которую мы и сделали очной, задержав на 1 день после ежегодного kick-off тренеров, ключевых руководителей и некоторых сотрудников.

Для защиты проекта каждый тренер готовил 5-7 минутную презентацию своего тренинга и проводил 45-минутный модуль из него. Участниками были сотрудники, для которых эти тренинги и предназначались. При этом мы постарались пригласить на защиту тех, кто имел некий авторитет среди остальных, для того, чтобы в дальнейшем они стали проводниками изменений, подготовив почву для обучения «по-новому», делясь своими впечатлениями.
Кроме этого на защите были наблюдатели: непосредственный руководитель тренеров, HR-директор, некоторые директора регионов и филиалов, представители маркетингового отдела, T&D-менеджер и 2 тренера-провайдера и сами коллеги-тренеры. Защита проходила в 2-группах, наблюдатели менялись, в итоге у каждого тренера было 3-4 наблюдателя.
Для наблюдателей были разработаны анкеты наблюдений. Для каждой категории свои: для руководителей, для тренеров, для отдела маркетинга; для участников тренинга — чтобы каждый оценивал то, что он, действительно, может оценить.
Результаты наблюдений от разных людей сводились в единый отчёт по каждому тренеру. Отчёт включал в себя:
  • подробную обратную связь по проведению тренинга от наблюдателей с комментариями, предложениями и пожеланиями по своему модулю.
  • обратную связь и рекомендации от тренеров-провайдеров и T&D-менеджера по дизайну всего тренинга (до защиты оценивались по определенным критериям планы тренингов).
  • видео-запись защиты с дополнительными комментариями от тренеров-провайдеров по поводу нюансов проведения тренинга.
Этот отчёт предоставлялся только тренерам. Его основная цель была в том, чтобы предоставить учащимся объективную обратную связь, материал для анализа и дальнейшего совершенствования.
Непосредственный руководитель тренеров получил свой отчёт, который представлял собой описание того насколько продвинулся каждый из тренеров в процессе обучения, на что каждому стоит ещё обратить внимание, а так же рекомендации по дальнейшему развитию и использованию знаний и умений каждого тренера. Например, кого-то рекомендовали для разработки новых тренингов по продукту для всей компании, кого-то на проведение наиболее важных тем и т.д.

Нами был сделан ещё один важный шаг: сразу после защиты мы собрали всех (тренеров, проходивших обучение; сотрудников, участвовавших в их мини-тренингах; наблюдателей) для того, чтобы желающие могли поделиться своими впечатлениями, идеями, эмоциями. Это была феноменальная встреча, т.к. руководители говорили о том, что они даже не ожидали такого качественного изменения в работе тренеров; сотрудники — о том, что они ещё никогда с таким интересом не учились продукту; специалисты маркетингового отдела корректировали содержательную информацию, даваемую тренерами и т.п. Эта встреча стала ключевой в «оценке эффективности обучения».

Итоговый облик проекта.
Таким образом, наша годовая обучающая программа для тренеров состояла всего из 3 очных встреч: 2 тренинговых модуля и 1 центр-развития – так назовем блок, где участники проводили свои разработанные тренинги и получали обратную связь от коллег и тренеров. Всё остальное время проекта – по 3 месяца после каждого модуля – занимала самостоятельная работа участников с «Дневником тренера» и с дистанционной связью с тренером и T&D менеджером.

Мы рискнули, отдав значительную часть обучения на самостоятельную отработку учащимся. Однако понимание закономерностей и особенностей обучения взрослых людей, а так же детальная проработка материалов для самостоятельной работы и постоянная связь с учащимися, позволили превратить риск в фурор.

Всем спасибо за внимание :) Со своей стороны готова ответить на любые ваши вопросы по данному проекту

Комментарии (3)

RSS свернуть / развернуть
Спасибо за рассказ об этом проекте. Читала и крепко раздумывала. Дело в том, что 3 года назад я реализовывала схожий проект в крупной FMCG компании, где до этого руководила функцией, сейчас, уже в другой компании, собираюсь приступить к тренингу внутренних региональных сейлз-тренеров в конце февраля.
Тот мой предыдущий проект имел хороший итоговый результат и был мотивирующим для участников, но ему явно не хватало чёткости и детального пред-планирования.
Сейчас мне хочется несколько отойти от состояния потока и интуитивного развёртывания (хотя бы в стратегии), без потери творческой составляющей в разработке и реализации… Воспользуюсь, с Вашего разрешения, данными статьями как путеводной нитью :)
Вопросы:
1) как вы планируете развивать данную тренерскую команду в дальнейшем? или подразумевается, что люди будут развиваться самостоятельно за счёт полученного в программе ресурса?
2) сколько человек со стороны разработчиков/реализаторов программы участвовало в проекте и как были распределены ваши роли-функции?

Ещё раз спасибо за столь подробный рассказ о важном проекте!
+1
Татьяна, я рада, что мой опыт оказался полезным. На Ваши вопросы я обязательно дам развернутые ответы после L&D Camp, ок? Просто сейчас полностью занята подготовкой.
0
Татьяна, начну с ответа на второй вопрос:
2) в проекте участвовало 3 человека, имеющих отношение к функции «обучение и развитие»: я как внутренний T&D-менеджер, основной тренер-консультант от провайдера, дополнительный тренер-консультант. По функциям распределение было следующее:
— Разработка программы (в т.ч. домашних заданий) — я и основной тренер консультант
— Проведение программы — первый модуль — основной тренер-консультант, второй модуль: одна группа — основной тренер, вторая — я + дополнительный тренер
— Обратная связь по ДЗ — я и основной тренер консультант
— 3ий модуль — все трое
Вроде основные функции все. Если что-то надо пояснить детальнее — дайте знать.

1) Дальнейшее развитие планировалось, в первую очередь, для более «продвинутых» тренеров в сторону большей глобальности и системности: от уровня «тренинга» к уровню «система обучения продукта в регионе». Формат работы примерно такой же: 1-2 тренинга, остальное — проектная работа, в рамках которой тренеры должны были решить следующие задачи:
— корректировка, дополнение и улучшение существующего обучения продукту внутренних клиентов так, чтобы данное обучение было целостным и системным
— учёт особенностей и потребностей регионов
— оценка эффективности обучения
и на выходе разработать проекты целостной системы обучения продукту внутренних клиентов по регионам (АПО, разработка целостной программы обучения и оценки его эффективности)
Такие были планы. По факту же, после моего ухода из компании, продолжать этот проект (как и вообще многие проекты по обучению и развитию за исключением точечных тренингов) развивать, к большому сожалению, не стали.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.