Массовая оценка руководителей на основе парных сравнений. Опыт Московского банка Сбербанка России Реализованные T&D проекты

Где-то месяц назад мои коллеги имели честь выступать на конференции «Оценка персонала. Лучшие практики» с рассказом о проекте по дистанционной оценке менеджеров в Сбербанке России.

Доклад назывался «Массовая оценка линейных руководителей на основе парных сравнений. Опыт Московского банка Сбербанка России». Его представили Наталья Ерасова, начальник отдела оценки и карьерного планирования Московского банка, и Наталия Прахт, которая была менеджером проекта со стороны FORMATTA.

На Рекуклете была целая серия отчетов с этой конференции, и filatov даже упомянул о докладе, который делали две Натальи (правда, на мой взгляд, несколько скомкано).

Зато Маша Золотарева, редактор Trainings.ru, по итогам конференции проявила невиданную настойчивость и замотивировала Наталью Ерасову и Наталью Прахт перенести свое выступление на бумагу. В результате получилась статья, которая опубликована на trainings.ru.

Я подумала, что раз уж пользователи Рекуклета проявили интерес к конференции, где выступали Натальи, их статья тоже, скорее всего, покажется интересной. Отдельно обращаю ваше внимание на «выводы на будущее», т.к. в любом кейсе это самое ценное.

Ниже публикую выжимку из стать (с теми самыми выводами), полная версия с цифрами, этапами и картинками — тут.

Одной из ключевых задач Сбербанка России, отраженной в «Стратегии Банка до 2014 года», является создание современной системы управления человеческими ресурсами. Сбербанк нацелен на построение прозрачной и эффективной системы планирования карьеры и профессионального роста, а также ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Важное место при этом отводится изменению культуры управленческих решений и менталитета сотрудников.

Процесс «перестройки» системы управления персоналом в Сбербанке начался с аудита кадровых ресурсов. Перед Банком стоит задача оценить потенциал управленцев, чтобы в дальнейшем более эффективно принимать кадровые решения — проводить назначения и ротации. В 2009 году оценку прошли более 4000 руководителей Сбербанка, относящиеся к верхним уровням управления. В начале2010 года остро встал вопрос в отношении оценки линейных руководителей — заведующих внутренними структурными подразделениями (ВСП).

Заведующие ВСП — ключевая категория руководителей с точки зрения реализации запланированных в Банке изменений. Именно они реализуют бизнес-план и стратегию, непосредственно транслируют персоналу новые принципы управления и подходы к работе. Кроме этого, заведующие ВСП — самая многочисленная категория руководителей в масштабах Сбербанка — около 10 000 человек.

Чтобы оценить кадровый потенциал ВСП и выделить группу наиболее перспективных руководителей, в Сбербанке был запущен проект «Кадровый аудит ВСП».

В Банке были сформированы основные требования к заведующим ВСП, которые стали как отправной точкой для оценки текущего уровня их компетенций, так и целевой моделью при планировании развития. На следующем этапе предстояло выбрать эффективный метод оценки. Даже беглый взгляд на перечень наиболее популярных инструментов кадровой оценки позволяет увидеть, что все они мало подходят для решения задачи, стоявшей перед Сбербанком — в сжатые сроки (5 месяцев) оценить порядка 10 000 линейных руководителей, территориально распределенных по всей стране.

Для оценки заведующих ВСП Сбербанка требовался инструмент, который совместил бы в себе возможности разных методов оценки:

— быстро и дистанционно — как при тестировании;
— экономично и собственными силами (а не при помощи внешних экспертов) — как при оценке методом 360°;
— объективно и достоверно — как при очной оценке при помощи ассесмент — центров или деловых игр.

Решением стала система дистанционной оценки персонала силами руководителей на основе парных сравнений. Партнером Сбербанка России при проведении этой оценки выступила консалтинговая компания FORMATTA. Суть оценки при помощи парных сравнений в следующем: руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию (компетенции). Результаты парных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории «лидеров», «середняков» и «аутсайдеров».

Оценка в Московском банке проходила в три этапа:

— Информирование о проведении оценки
— Формирование групп для проведения оценки
— Формирование рейтингового списка по результатам оценки

Опыт Московского банка позволил успешно осуществить проект по кадровому аудиту ВСП в масштабах всего Сбербанка России. При этом, благодаря тщательной подготовке на этапе «пилота», участие консультантов FORMATTA при проведении оценки в других территориальных банках было минимальным. Сбербанк располагает собственной командой подготовленных HR-ов, которая смогла самостоятельно администрировать проект, опираясь на подготовленные регламенты и инструкции. Весь проект по оценке заведующих ВСП в Сбербанке занял пять месяцев. За это время было оценено около 10 000 заведующих ВСП в каждом из 83 субъектов Российской Федерации.

Выводы, которые можно сделать на будущее:

— Заранее планировать последовательность оценочных процедур в компании. Дистанционная оценка при помощи парных сравнений — хороший способ предварительного отбора. Она позволяет сделать первый срез, понять, кто есть кто в компании. После этого для лидеров рейтинга имеет смысл проводить более глубокие оценочные мероприятия (например, ассесмент-центры), чтобы увидеть, являются ли они лидерами на самом деле или выглядят такими только на фоне более слабых сотрудников. В Московском банке оценка при помощи парных сравнений проходила параллельно с ассесмент — центрами для заведующих ВСП, в результате не все лидеры рейтинга получили высокие оценки по компетенциям.

— Нужно готовить руководителей, которые будут проводить оценку, в первую очередь — учить их работать с компетенциями. В противном случае высок риск того, что руководители будут подменять официальные критерии оценки своими (например, оценивать не по компетенциям, а по принципу «лучше / хуже работает»). В ряде территориальных банков для руководителей, участвующих в оценке, было проведено специальное обучение на тему работы с компетенциями, и это дало хорошие результаты. В преддверии проведения оценки у руководителей была высокая мотивация познакомиться с таким HR-инструментом, как компетенция, научиться его использовать.

—Рейтинг сотрудника напрямую не связан со стажем его работы в компании. К примеру, новички попадали и в лидеры, и в аутсайдеры. Их расположение внизу рейтинга может быть связано как с тем, что новичков меньше знают и меньше им доверяют, так и с тем, что их назначение было не вполне оправданным. В любом случае подобная ситуация — повод для более пристального внимания. С другой стороны, сотрудник с солидным стажем, оказавшийся внизу рейтинга — значимый сигнал неблагополучия в расстановке кадров.

Комментарии (3)

RSS свернуть / развернуть
Наталья, спасибо за развернутое дополнение к обзору filatovа по выступлению своих коллег. Проект, действительно, интересный.
0
Интересно. А сравнивались результаты, полученные подобным способом с результатами других методов оценки?
0
Да, в Сбербанке параллельно шли ассесмент-центры, где участвовала часть выборки, проходившей оценку методом парных сравнений. Результаты оказались любопытные.
Во-первых, тех, кто будет проходить АЦ тоже отбирали руководители, по своим, одним только им известным критериям (чаще всего так и бывает :)). Далеко не во всех случаях на АЦ попали те, кто занял верхние строчки рейтингов при оценки парными сравнениями. Это само по себе интересный результат, т.к. наглядно показывает, насколько руководители субъективны при отборе кандидатов для АЦ. Правильный сценарий — сначала проводить рейтингование парными сравнениями, а потом лидеров рейтинга отправлять на АЦ.
Во-вторых, сравнение результатов АЦ и парных сравнений позволило увидеть, что есть в целом более сильные подразделения, а есть более слабые. Из сильных даже «середняки» рейтинга получили более высокие оценки на АЦ, чем лидеры из более слабых. Это закономерно, т.к. парные сравнения формируют рейтинг внутри группы, если вся выборка слабая, то в лидеры попадают «лучшие из худших».
В-третьих, есть явная корреляция между местом менеджера в рейтинге по итггам парных сравнений и результатами работы его подразделения. Во многих случаях аутсайдеры рейтинга возглавляли «проблемные» отделения.
Т.е. картина, в целом, получается довольно объемная.
+2
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.