10 инсайтов по управлению талантами Тренды, прогнозы, аналитика

Корпоративный Совет по Лидерству (CLC) опросил более 150 000 сотрудников в более 200 организациях по всему миру и определил 10 ключевых инсайтов, которые помогут повысить эффективность процесса управления талантами.
Ключевыми вопросами в исследовании были:
1. Как организации эффективно привлекают и удерживают критически значимые таланты?
2. Как организации эффективно развивают управленческие таланты (сотрудники на executive позициях — ОТ)?
3. Как организации повышают производительность сотрудников?

Как организации эффективно привлекают и удерживают критически значимые таланты?
Инсайт № 1: Бренд (компании/продукта) имеет несущественное значение для привлечения критически значимых талантов.
Многие организации уже давно выяснили, что конкурентноспособное предложение ценности сотруднику (employee value proposition — EVP) может зависеть исключительно от узнаваемости бренда, звания «Лучшего работодателя» или позиции на рынке.
Тем не менее, на самом деле эти атрибуты имеют очень небольшое влияние на привлечение сотрудников в организации.
В качестве примера, узнаваемость бренда компании имеет важное значение для всего лишь 7% кандидатов на рынке труда.

Инсайт № 2: В большинстве организаций отсутствует эффективное предложение ценности сотруднику (EVP).
Составление конкурентноспособного EVP позволяет организации получить доступ к более пассивным и высокопроизводительным кандидатам на рынке труда, повысить чувство ответственности сотрудников до 29% и снижает размер премий при найме новых сотрудников до 50%. Большинство EVP терпят неудачу из-за рассогласованности между EVP и предпочтениями сотрудников, недостаточной дифференциацией от конкурентов. В результате, только один из четырех сотрудников будет рекомендовать свою организацию.

Инсайт № 3: Эмоциональная приверженность сотрудников имеет большее значение, чем их рациональная приверженность.
На общую приверженность сотрудников – сочетание рациональной и эмоциональной приверженности организации – приходится около половины их производительности. Инвестиции в управление талантами, которые выстраивают эмоциональную приверженность, – показатель того, насколько сотрудники ценят, наслаждаются и верят в свою работу, организацию, команду и руководителя, — часто упускаются из виду, даже если они в четыре раза мощнее при управлении производительностью сотрудников.

Как организации эффективно развивают управленческие таланты?
Инсайт № 4: Прежде всего, организации топ-уровня характеризуются наличием лидеров, которые верят в развитие и действуют сообразно своим убеждениям.
Укрепление лидерства требует культуры развития, характеризующейся наличием лидеров и менеджеров, которые расставляют приоритеты и действуют, исходя из потребностей сотрудников. Руководители высшего звена, выступающие ролевой моделью для развития сотрудников, — единственный наиболее важный фактор для стимуляции лидерских качеств. Превосходство в этом направлении увеличивает вероятность организации выйти на топ-уровень компаний на 84,1%.

Инсайт № 5: Успех HiPo сотрудников зависит от качества их связей в организации.
Наиболее эффективная стратегия для реализации потенциала сотрудников относится к межличностным связям сотрудников, определяя важность профессиональных, информационно богатых сетей для развития высокопотенциальных сотрудников. Окружение — «высококачественные» руководители, коллеги и подчиненные — может повысить потенциал сотрудников на 20% и более, чтобы те смогли добиться успеха на более старших позициях.

Инсайт № 6: Производительность сотрудника не прогнозирует его дальнейший потенциал.
Текущая производительность сотрудников не прогнозирует будущий потенциал. Только 29% нынешних высокопроизводительных сотрудников обладают потенциалом занять и преуспеть на более высоких позициях. Следовательно, текущая производительность должна использоваться в качестве начальных данных, чтобы сузить пул HiPo кандидатов; но для корректной оценки потенциала необходима дальнейшая оценка уровня стремления и вовлеченности сотрудника.

Инсайт № 7: Большинство процессов планирования преемственности не в состоянии поставить правильного руководителя на правильную роль в нужное время.
Getting the Right People with the Right skills in the Right Place at the Right Time — правильные люди с правильными навыками в правильном месте в правильное время.
Одно из исследований выявляет тот факт, что большинство процессов управления преемственностью сосредоточено только на одной из четырех важных областей риска. В то время как большинство организаций определяет преемников на ключевые руководящие должности, они часто не в состоянии гарантировать готовность преемников, управление адаптацией преемника и обеспечить руководителям занятость для реализации бизнес-целей.

Как организации улучшают производительность сотрудников?
Инсайт № 8: Многие менеджеры неосознанно подрывают производительность сотрудников.
Линейные руководители оказывают непосредственное влияние на большинство ключевых факторов работы сотрудника, улучшая или ухудшая производительность на 40%. В то время как менеджеры могут повысить производительность сотрудников, подчеркивая сильные стороны сотрудников во время оценки деятельности (36,4% положительного влияния на производительность), они также могут подорвать эффективность работы персонала посредством частых изменений в проектах и задачах (27,8% негативного влияния на производительность).

Инсайт № 9: Неформальная обратная связь – самое главное для производительности сотрудника.
Коммуникация между работниками и руководителями находится в самом сердце эффективной стратегии управления результативностью. Единственной, самой важной движущей силой производительности сотрудника в более чем 100 стратегиях, рассмотренных в ходе исследования, является откровенная и конструктивная неформальная обратная связь (39% положительного влияния на производительность).

Инсайт № 10: Восприятие сотрудниками своей связи с организацией и ее успехами улучшает их производительность.
Сотрудники, которые могут видеть четкую связь между тем, как их индивидуальные усилия соотносятся с целями организации и ее успехом, чувствуют свою сопричастность и вовлеченность и выкладываются по полной. Повышение связи между работой сотрудников и стратегии организации улучшает вовлеченность и производительность сотрудников до 32,8%.

по материалам clc.com

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.