Вышел в свет первый выпуск T&D Dive Case Book: сборник кейсов, инструментов и экспертных рекомендаций по корпоративному обучению. Блог компании T&D Dive



T&D Dive Case Book — сборник кейсов, инструментов и экспертных рекомендаций по обучению и развитию персонала. Из первого выпуска Вы узнаете, как получить максимум от внутренних ресурсов и интегрировать обучение в рабочий процесс.
Очное обучение — действенный инструмент, но требует тщательной подготовки и в итоге, увы, не успевает за бизнесом. T&D и HR-специалистам нужно всё быстрее достигать результата, выделяя на это всё меньше времени и денег. Это подразумевает создание в компании среды для непрерывного обучения. Самообучение, взаимообучение, обучение без отрыва отработы — это одни из самых гибких и актуальных способов развития людей.
CaseBook собрал решения и инструменты, которые делают эти процессы востребованным, целенаправленными и результативными. Реальный опыт конкретных компаний и рекомендации от экспертов в формате настольной книги пригодится T&D специалистам, HR-подразделениям и руководителям любого уровня.

Ирина Брагина, Заместитель Генерального директора по управлению персоналом, Розничная сеть МТС:
“Методы работы с персоналом должны динамично меняться также быстро, как меняются технологии и программы обучения. И нам, ответственным за процессы управления персоналом, необходимо создавать гибкие форматы и возможности для обучения, учитывая особенности новых сотрудников и задачи бизнеса”.

Алла Захарова, руководитель отдела корпоративного обучения UPECO:
“На мой взгляд сейчас становится всё более актуально встраивать обучение в бизнес-процессы, всё более жестко затачивать под бизнес-результат. Среда к этому стала более требовательной, также это и вопрос ресурсов, которые мы готовы предоставлять только под проекты с максимальной отдачей и минимальным риском”.

В первом выпуске T&D Dive Case Book на 200 страницах представлены материалы по 4 направлениям:
  • тренды и тенденции корпоративного обучения;
  • обучение как культура компании;
  • обучение на рабочем месте;
  • IT-технологии для организации самостоятельного обучения сотрудников.


Среди экспертов данного выпуска: Евгений Доценко, Марк Кукушкин, Любовь Сергеевна Гвоздилина, Павел Греков, Руденко Юлия, Роман Шляпкин, Юрий Михеев, Елена Тихомирова, Юрий Федосеев.

Представлены кейсы компаний: Розничная сеть МТС, DHL, Сбербанк, Сбербанк Лизинг, бизнес-инкубатор НИУ-ВШЭ, Out of Cloud, Газпромбанк, Северсталь, Лето Банк, Ланит, Мэри Кэй и др.

Смотреть содержание

Приобрести первый выпуск T&D Dive Case Book можно прислав заявку на info@tnddive.ru
Стоимость электронной версии — 900, печатной — 1700, электронной+печатной — 2000.

И на последок несколько полезных рекомендаций

от одного из экспертов T&D Dive Case Book — Павла Грекова, консультанта компании Тренинг-Бутик:

Подготовка профессиональных сотрудников, как одна из целей работы отделов HR или их T&D подразделений, в том или ином виде, декларируется всеми ответственными и «сочувствующими» сотрудниками данных функций. В отношении развития сотрудников этот термин приобретает дополнительную глубину. Профессионал — сотрудник, который знает, умеет и применяет знания и умения на практике. Для организации, с точки зрения результатов работы, человек, который знает, умеет, но не делает и человек, который не знает, не умеет и потому не делает — равноценны. НО, с точки зрения затрат, первый обходится организации значительно дороже.

Что не так? Почему зачастую развитие сотрудников малоэффективно? Наш экспертный анализ выявил 5 основных факторов, влияющих на применение сотрудниками изученного.

Фактор 1. Задачи не требуют применения навыка.

Самая распространенная ситуация. Если человек, который «сходил» на тренинг и человек, который не «сходил» демонстрируют схожие результаты, то мотивация на такой тренинг и вероятность применения таких навыков быстро снижаются. Чаще всего компании компенсируют недостаток навыков вливанием дополнительных ресурсов — время, люди, деньги.

Возьмите описание KPI в своей организации, которое хороший HR вырабатывает совместно с бизнесом.
В том или ином виде, вы, наверняка, обнаружите компетенцию «стремление к достижению результата», а в описании что-то похожее на «сталкиваясь с трудностями, ищет любые способы для выполнения задачи». В соответствии с этими заветами (и без них тоже) сотрудники и работают: они плохо планируют, слабо реализуют, профессионально «отмазываются», а затем настойчиво вовлекают руководителей в исправление своих «косяков» или убедительно «выбивают» дополнительные бюджеты. Если руководство принимает подобное поведение, то быстро вырастает каста «профессионалов», фокусирующихся не на достижении цели, а на «пост-продакшн».


Рецепт: Ставьте людям задачи, требующие применения изучаемых навыков. Если таких задач нет —- не учите. Когда появятся задачи, тогда и научите.

Фактор 2. Ситуация не требует использования навыка

Все, вовлеченные в развитие сотрудников, знают, что через три недели после тренинга у участников в памяти остается не более 10% изученного, ЕСЛИ оно не использовалось на практике. Сколько людей «ходит» на тренинги «для общего развития»? Сколько бесполезных программ развития кадрового резерва реализуется? Если у вас нет ситуаций, требующих применения навыка — не учите.

Одна крупная иностранная компания, имеющая экспатов в руководстве, обнаружила, что до 70% бюджета на обучение тратится на изучение английского языка. При этом на языке говорили те немногие, кто контактировал с руководством напрямую, у остальных в распоряжении всегда был ассистент-переводчик. Компания изменила систему обучения: тест на входе, обучение за свои деньги, тест на выходе. Если сотрудник демонстрировал запланированный прогресс, расходы компенсировались.
Количество желающих посещать курсы мгновенно уменьшилось с 2000 до 200 человек, язык прилежно
изучали только те, кому он действительно был нужен для работы.


Рецепт:Создавайте обучающие ситуации путем делегирования, постановки новых задач, с помощью развивающих проектов. Делать это лучше до начала обучения — человек должен понимать зачем ему тратить на это время.

Фактор 3. Культура организации не поддерживает демонстрацию навыка.

Культура, то есть то, «как у нас заведено», развивается по своим законам. Сначала меняется поведение людей, затем отношение к тому, что они делают и, уже потом, это становится частью культуры. Если то, чему вы учите, не является частью культуры, а еще хуже отторгается культурой — не учите, это бессмысленно.

Одна крупная компания получила сверху директиву внедрять коучинговую культуру. На разных уровнях
организации были обучены «коуч-лидеры», которые должны были нести новый подход в массы. При
этом, поведение руководства на всех уровнях было предельно директивным. Сотрудники, приходя на
коучинговую беседу, не понимали, что от них пытался добиться коуч — быстро впадали в нервозность
и просили четко дать указания, чтобы начать их выполнять. Внедрение коучинговой культуры быстро
деградировало до фиксации количества «коучинговых» сессий и со временем заглохло.


Рецепт: Планируя обучение, оцените насколько изучаемое соответствует заведенным порядкам в организации. При необходимости включайте в программу дополнительные мероприятия, поддерживающие новые навыки на культурологическом уровне.

Продолжение читайте в первом выпуске T&D Dive Case Book!

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.