«Эффект Пигмалиона» в обучении Блог компании T&D Dive

Выдержки из статьи Л.С. Гвоздилиной специально для T&D Dive CaseBook.

Когда в начале 1990-х годов появился перевод статьи Джона Стерлинга Ливингстона «Эффект Пигмалиона» в сфере управления», с автором все охотно согласились: отношение к сотруднику как к «леди» во всех смыслах лучше, чем как к «цветочнице». Говоря языком эйчаров, позитивные ожидания руководителя поднимают внутренний статус сотрудника и мотивируют его на высокие достижения.
В почерке руководителя – «Пигмалиона» можно выделить несколько характерных признаков.

Уважение к сотруднику и его знаниям
У истинных «Пигмалионов» уважение к сотруднику является компетенцией, которая проявляется в способности признать талант другого человека и найти возможность для его реализации. С доверием к решениям и правом на ошибки. Эта способность сродни умению любить, она даруется не всем и не формируется в результате обучения. Но на практике мы без всяких «замеров» узнаем почерк руководителя, способного «поднимать» сотрудника в собственных глазах и в глазах окружающих, подвигая его, таким образом, на еще большие результаты.
Вспоминается, как старательно взрослые люди – линейные руководители одной компании – переписывали на тренинге слайд с 17 способами нематериальной мотивации. Что в этом плохого, спросите вы? Конечно, ничего плохого. Но если в системе ценностей и в самой человеческой природе руководителя нет уважения к сотруднику, его знаниям и труду, 17 способов может оказаться недостаточно, чтобы мотивация сработала. И, наоборот, при наличии отношения уважения одна благодарность («Спасибо») или одобрение («Отлично») создадут необходимый эффект – сотрудник будет чувствовать себя как «леди».
В нашей практике накопилось много форм «признания авторитета знаний». За знания платят: во многих организациях наставники и внутренние эксперты, обучающие персонал, получают дополнительные бонусы. Про сотрудников, которые хорошо учат или учатся, пишут статьи в корпоративных СМИ; авторов электронных курсов снимают на видео и предваряют этими «преамбулами» программы дистанционного обучения. Нам с коллегами по HR-департаменту доводилось выстраивать целые коммуникационные кампании по продвижению «бренда знаний», целью которых была мотивация редкостных «интеллектуальных ресурсов» организации. Все эти технологии, безусловно, нужны, но они, как правило, остаются в наших, эйчаровских руках. Сколько раз, обращаясь к руководителям с просьбой отметить в своих подразделениях сотрудников «за знания», я слышала в ответ: «Вы, пожалуйста, похвалите его по своей линии, у Вас это дело хорошо поставлено. А я, когда время придет, за выполнение бизнес-плана похвалю, если будет за что».
Но руководитель – «Пигмалион» не отдает функцию мотивации обучения в ин-сорсинг департаменту персонала. Эта функция ему нужна самому.

Понимание места и роли обучения в бизнесе
В многолетнем споре о роли обучения в бизнесе упорно держит верх функция «кнута». Обучением, как таблеткой, лечат болезни организаций и «ахиллесовы пяты» сотрудников. Тратятся время и деньги на изнурительные ассессменты, выявление «зон развития» и разрабатываются масштабные программы обучения людей тому, что… является их слабостью. Расхожая фраза «отправить сотрудника на обучение» звучит как приговор: «казнить нельзя помиловать».
Руководитель – «Пигмалион» на обучение сотрудников не «отправляет». Он рассматривает обучение как интегральную часть бизнес-процесса, как возможность сфокусироваться на определенном этапе процесса или детализировать задачи этого этапа. Руководитель берет на себя ответственность за обучение сотрудников в такой же мере, как и за весь бизнес-процесс.
В этом смысле представляется ключевым высказывание Пола Эванса, международного консультанта по обучению и развитию: ««Моя диагностика системы обучения очень простая – я задаю первому лицу компании один вопрос: «Кто у Вас в компании отвечает за обучение?». Если он говорит, что этим занимаются специально обученные люди, я говорю: «Ответ неверный. Правильный ответ на этот вопрос – «За обучение отвечаю я».
Если руководитель является приверженцем бизнес-интегрированного подхода к обучению, это обстоятельство имеет, как минимум, два последствия: бессмысленно («Надо, чтобы продажи повысились на 30%»), а вполне конкретно: «Продуктовые менеджеры должны передать этот продукт клиентщикам с фокусом на заложенные в нем конкурентные преимущества. При этом, клиентщики должны сделать онлайн привязку продукта к целевому сегменту, не потеряв важных преимуществ. Арбитрами являются маркетологи и риск-менеджеры». Из этой постановки задачи «вырастает» комплексная программа обучения для клиентской команды (клиентских менеджеров, продуктовых специалистов, рисковиков и маркетологов), которая должна быть приведена в соответствие с ролевой моделью этой команды в конкретном бизнес-процессе. которому подвергается сегодня персонал, просто не найдется места. Конечно, за долгие годы практики мы все научились «подтягивать» обучение «под задачи бизнеса» («нужен тренинг по тайм-менеджменту, чтобы повысить эффективность работников бухгалтерии»). Но одно дело подтягивать, а другое дело – конкретно встраивать в бизнес-процесс как его составляющую часть. Такую проверку на интегральность не выдержит и половина наших учебных программ, а по мнениям L&D экспертов – до 85% сегодняшнего корпоративного обучения.
Тема содержания обучения в компаниях становится все более и более актуальной. С развитием рынка образовательных услуг в корпоративное обучение приходит все больше «экзотических» продуктов, очень далеких от решения конкретных задач бизнеса. Все хорошо помнят, что происходит с этими «продуктами» в критических для бизнеса ситуациях (например, кризисы 1998 и 2008 года) – от них просто отказываются. А компания продолжает жить своей жизнью – без «лишнего» обучения.
От бизнес-интегрированного обучения можно отказаться только в том случае, если перестает существовать сам бизнес-процесс. И наоборот: компании нужно такое обучение (в единицах объема и содержания), без которого бизнес остановится. Этот подход в разных контекстах озвучивали и теоретики, и практики по обе стороны образовательных баррикад. Так, Джеймс Киркпатрик говорит о необходимости перераспределения L&D ресурсов в пользу бизнес-интегрированного обучения: «В рамках такого подхода осуществляется интеграция обучения и закрепления в рабочий процесс в такое время и в таких обстоятельствах, когда и где это необходимо для достижения организационных целей компании…Чтобы быть эффективными, компании могут перераспределить ресурсы в целях проведения обучения без отрыва от производства и повышения производительности, а также повысить эффективность формального обучения и привязать его к потребностям настоящего момента» (Джеймс Киркпатрик, Венди Киркпатрик,«Три шага к эффективности обучения»). Бизнес-тренер Александр Сорокоумов из уроков последнего кризиса сделал свой вывод: «…Надо превратить тренинг в рабочую или стратегическую сессию:
  • работать только над задачами компании;
  • убрать отвлеченные упражнения и сосредоточиться на рабочем процессе.
Таким образом, мы превращаем тренинг в короткий рабочий проект…».
Бизнес-интегрированный подход делает руководителя главным действующим лицом в обучении. И опыт руководителей – «Пигмалионов», которые, собственно, и являются идеологами этого подхода, должен быть ориентиром в построении современных систем корпоративного обучения.

Создание среды
Из всего сказанного складывается подвижнический образ руководителя-труженика, заменившего собой специалиста по обучению, скорее, не Пигмалиона, а Сизифа, который бесконечно катил в гору камни. Я очень часто слышала в свой адрес упреки обиженных руководителей: «Мне бизнесом надо заниматься, а не обучением. И чем тогда будете заниматься вы?» Руководители беспокоятся напрасно: эйчарам есть и будет, чем заняться, обеспечивая внутренний профессиональный консалтинг и логистику обучения. Но стратегическая роль руководителя в обучении остается приоритетной.
Трудно «катить в гору камни»? Конечно, да. Ведь все это надо делать в отношении КАЖДОГО сотрудника и постоянно. Одному не справиться, и, главное, за деревьями можно не увидеть леса – что все это время будет происходить с объектом наших усилий – мотивируемым сотрудником? Ведь если мы увлекаемся «развитием сотрудника», занимаем по отношению к нему опекунскую позицию, мы продолжаем провоцировать болезнь потребительского отношения сотрудника к знаниям – «пусть меня научат».
Но разница между руководителем – «Пигмалионом» и его антагонистами как раз и заключается в том, что «пигмалионы» не тратят «дополнительное» время на мотивацию и обучение сотрудников. У них все эти функции «зашиты» в менеджмент бизнеса, за который они несут ответственность. Они создают («ваяют», если хотите) среду, которая фильтрует людей определенного профиля и в которой люди определенного профиля проявляют заданные средой компетенции, например, самостоятельность и ответственность.
В период всеобщего увлечения «войной за таланты» родилась формула: «талант это тот, кто способен создавать таланты». Я повторю эту формулу в отношении описываемого мной профиля руководителей. Вершиной управленческой компетентности руководителей – «Пигмалионов» является способность создавать среду для реализации «пигмалионов»-сотрудников».

Вот здесь на передний план выходит внутренний смысловой вектор метафоры Ливингстона.
Изначальный пафос греческого мифа был про человека-творца и достижение им, творцом, высшей степени удовлетворенности результатом своего труда. Скульптор Пигмалион полюбил Галатею как прекрасное произведение своего труда и молил богов вдохнуть в нее жизнь. Получилась идеальная управленческая модель: оценка Пигмалионом своего труда совпала с внешней оценкой – признанием богов, и они наградили его по заслугам.
Внутренний смысловой вектор метафоры Ливингстона направлен на отношение человека к результатам своего труда, в том числе, интеллектуального, то есть, к знаниям. Человек должен быть сам себе «Пигмалион», достигая результата благодаря самомотивации, саморазвитию и самореализации. Вершина этого отношения – увлеченность своим делом, умение видеть в нем особый смысл и получать довольствие от его результатов (как работник, который, таская камни, гордился тем, что строит дорогу к храму).
Задача руководителя – создать СРЕДУ. У этой среды не может быть стандартных параметров или общего описания – каждый руководитель создает ее своим почерком.Когда-то один из питерских выпускников Корпоративного университета одного из крупных банков сказал, что видит свою управленческую задачу в том, чтобы «не мешать сотрудникам хорошо работать». Он сравнивал себя с директором театра, который должен обеспечить артистам условия для хорошей игры. Сначала эта фраза показалась мне надуманной, видимо, из-за сравнения с директором театра. Но сейчас она мне нравится все больше и больше. Во-первых, потому что она подтвердилась делом – подразделение этого молодого руководителя стало лучшим в филиале. Во-вторых, сама формулировка позиции созвучна близкой мне мысли Джима Коллинза о том, что сотрудника не надо мотивировать, если руководитель нашел правильное применение его талантам. Его просто не надо ДЕ-мотивировать (Джим Коллинз, «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Серия: «Книги Стокгольмской школы экономики». Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», 2008 год).

Если подвести короткий итог, то СРЕДА для проявления сотрудников – «пигмалионов» – это способность руководителя уважать сотрудника, видеть в нем сильные стороны и доверять ему, с правом на ошибку и ответственностью за результат. Именно в такой среде у сотрудника может проявиться способность и желание творчески выполнять свою работу и готовность принять ответственность за ее результат. Все те же простые истины, которые так непросто пробивают себе дорогу в жизни.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.