Как правильно мотивировать сотрудников учиться Блог компании T&D Dive

Александр Шумилин, исполнительный директор Alpina Training
Поведение человека есть функция от ситуации. Или, если не на языке технарей, именно ситуация формирует то или иное поведение.
Если я хочу мотивировать (а точнее, стимулировать) обучение своих сотрудников, я должен создать им ситуацию, когда: у них есть время учиться, у них есть необходимость учиться, у них есть возможность учиться.
Под первым мы понимаем, что человек не завален работой на 48 часов в неделю (по моему мнению, это неправильно). Тогда обучение вполне может встроиться в его рабочий день. Ну разве что если это не редкие тренинги выходного дня.
Под вторым имеем в виду, что сотрудник чувствует необходимость, т. е. ему недостаточно скилов или знаний для эффективной работы. Но и учится он именно тому, что актуально ему сейчас. И обучение поможет решить нерешаемую задачу, заняться более сложным и интересным проектом.
Третье: обучение есть на расстоянии вытянутой руки. В буквальном смысле. Если речь про книги, то рядом с ним есть полка с лучшими изданиями, если про онлайн, то в паре кликов есть курс, который ему порекомендовали. Он не должен тратить время на поиски и отбор. Если, конечно, у него нет такой отдельной задачи. И, разумеется, он должен быть проинформирован, что такие источники у него есть.
Поощрять? Нет. Этим мы вызываем дурную зависимость «учишься — держи конфетку». Человек учится не для того, чтобы получать конфеты, а для того, чтобы более эффективно работать. «Учишься → работаешь эффективнее → держи конфетку» — это да, но учебу из этой формулы можно в итоге убрать. Мы платим людям за работу, а не за дипломы и сертификаты. Иначе фокус внимания может сместиться — и вы получите вечного студента.
Если отказывается учиться. А оно ему надо? Если его консерватизм не позволяет ему решать поставленные задачи — разговариваем и меняем человека. Но не за то, что он не хочет учиться, а за то, что он не справляется со своей работой. Я знаю десятка два спецов, которым сейчас обучение противопоказано, — им еще года два разбирать завалы знаний, которые они получили за прошедшие полгода-год.
Знание, попавшее в голову, мешает работать до тех пор, пока оно не переведено в навык.
И если таких неосвоенных знаний в голове много, работа тормозится, человек демотивируется.

Екатерина Белоусова, начальник управления корпоративных коммуникаций «Enter Связной»
Самая главная мотивация к обучению — это внутреннее желание познавать новое. Оно может быть врожденным либо созданным контекстом в компании.
Компания должна стремиться к новым знаниям и изменениям. Компания может создавать внутренние программы обучения. Но самое главное, что все действия руководства, решения и декларации должны заявлять о стремлении к новому. В таком случае сотрудники попадают в «течение знаний и инноваций» и у них нет другого пути, кроме как быть в этой же лодке. Остальные остаются за бортом.
Мне кажется, что некорректно материально награждать людей за успехи в обучении, но отмечать их успехи информационно и создавать кейсы успеха все же нужно. Если вы все же готовы награждать лучших, то самая лучшая награда — это возможность (желательно оплаченная) для прохождения нового обучения.

Юлия Чашина, директор по персоналу рекрутингового портала Superjob
Обучение не может существовать само по себе, оно возникает из какой-то бизнес-необходимости. Логика проста: для достижения определенных показателей требуется соответствующая квалификация сотрудников. Из этой потребности будет строиться вся работа по поощрению в получении новых знаний.
Если для компании важно стремление персонала к обучению, она должна системно это стремление поддерживать и поощрять. Не стоит обучать всех по методу «коврового бомбометания» — имеет смысл вкладываться в обучение того, кто сам желает это сделать.
Если сотрудник отказывается обучаться — это своего рода звоночек. Возможно, человеку в принципе неинтересно то, чем он занимается, либо профессиональный уровень его устраивает. Тогда нужно разобраться, устраивает ли это работодателя. В крупных компаниях зона ответственности и функциональность сотрудника сужаются, и вполне возможно, что сотруднику достаточно тех знаний, которые он имеет на данной должности.

Анна Караулова, директор по развитию i-Media
Мотивация — это попытка решить проблемы, возникающие на пути к цели. Циничная правда заключается в том, что большинство людей не любит и не хочет учиться. Поэтому каждая компания учит сотрудников добровольно-принудительно — иначе компетенции команды растут неравномерно.
Мы запустили программу корпоративного обучения в прошлом году. Первая проблема, с которой мы столкнулись, — посещаемость. У менеджеров агентства много работы. Они пропускали семинары, ссылаясь на очень важные задачи. Мы ввели отработки пропущенных занятий. Посещаемость стабилизировалась.
Вторая проблема — выполнение самостоятельных заданий. Люди не успевали отправлять работы в срок, не исправляли недочеты. Этот момент мы также учитывали при подведении итогов учебных модулей.
По окончании программы мы выбрали сотрудников с лучшими и худшими результатами. Лучшие получили повышение, худшим дали возможность исправиться.
Результаты программы корпоративного обучения — важный критерий для оценки компетенции и лояльности сотрудников. Если человек отказывается принимать участие в семинарах или стабильно показывает плохие результаты — это повод задуматься о продолжении сотрудничества.

Источник netology.ru/

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.