Изменения к лучшему: переобучение сотрудников Блог компании T&D Dive

Тем, кто в компании отвечает за оптимизацию бизнес-процессов, часто кажется что “улучшить обучение” — это такая волшебная палочка: один взмах, и показатели бизнеса резко улучшатся:). Правда вот незадача — в новостях, в работе, да и вообще в жизни мы постоянно сталкиваемся с ляпами и ошибками как раз в тех областях, где более качественное обучение, казалось бы, должно было все исправить.


Когда компании нужно меняться и “что-то делать” — самое часто требование менеджмента — лучше, качественнее и дешевле учить сотрудников. Требование это понятно, но это только часть реальной потребности бизнеса. Вторая: разработать сами изменения, наметить пути их внедрения, спрогнозировать фактический, а не идеальный результат, а также как мы можем оценить эффект от лучшего обучения — вторая и более важная часть предстоящей работы.
Те, кто занимается повышением эффективности производства и бизнеса, хорошо знают, что эта работа не сводится к тому, чтобы оторвать сотрудников от работы и показать всем новую презентацию.

Но вопрос даже не в этом. А скорее в том, что далеко не всегда повышение качества обучения решает проблемы бизнеса. Каков бы ни был первоначальный запрос, мы сильно сомневаемся в том, то больше обучения и лучшее качество обучения — это правильный ответ. Правильный ответ — больше и лучшего качества переобучение.

Давайте задумаемся:
Часто проблема в том, что сотрудники, чей результат не соответствует критериям эффективности, не обучались своей работе? В большинстве случаев — нет. Чаще проблема в том что они учились неправильным вещам или неправильной методике работы. Конечно есть и такие, кто никогда не учился основам клиентоориентированности, есть люди, проявляющие расовый или гендерный шовинизм, и даже те, кто не соблюдает элементарные правила безопасности. Но в целом склонность сотрудников к неправильному поведению говорит о неэффективности обучения как такового.
Сложность изменения рабочего поведения — это не вопрос обучения, по крайней мере в начале. Сложность переобучения тех сотрудников, которые учились у своих коллег, в том, что у них другой бекграунд и другие потребности. Мы отправляем сотрудников учиться, когда нам нужно выполнять план и достигать целей, мы отправляем их на обучение, когда у них попросту недостает ресурсов для качественного выполнения своей работы, потому что пришло время ежегодного повышения квалификации, потому что у нас сегодня есть возможность отправить их на обучение. То есть по множеству причин, которые не имеют под собой четкой бизнес-необходимости.
Одно из определений обучения: “приобретение или изменение знаний, навыков, поведения, ценностей или приоритетов”'. И вот это слово “изменение” отсылает нас к реальной проблеме — например неадекватные и устаревшие стандарты работы. И дополнительно все усложняют идущие следом “ценности и приоритеты”. В большинстве случаев, люди все-таки имею представление о том, что что-то в их работе идет не так. В отношении к работе это трансформируется в “знаю что неправильно, но делаю, раз положено”.

Одна из основных сложностей в обучении или переобучении — это то, что у нас не так много моделей, того, как не учить коллег, а переучивать. Последние сто лет практики и теоретики обучения концентрировались на процессе приобретения знаний и навыков, а не из забывания и приобретения новых. Большинство исследований сфокусированы на детях, у которых не так много плохих или снижающих эффективность привычек:)
Согласно последним исследованиям, изменения поведения зачастую поддерживаются группой, в которой работает или учится человек. Поэтому прежде, чем менять подведение отдельного сотрудника, нужно изменить нормы и правила группы, в которой он работает.

Для изменения навыка необходима социальная среда, которую вряд ли можно обеспечить на тренинге или в онлайн-сессии. По социальной средой мы имеем в виду не социальные сети и группы в интранет, поскольку там чаще делается акцент на усиление существующих правил, чем на обсуждение “как мы это делаем сейчас, и как правильно”

Чтобы изменить паттерны поведения в команде, нужно менять цели этого поведения. То есть если поставить перед сотрудниками понятную цель, описать как ее достигнуть, а также дать соответствующую мотивацию, то можно изменить поведение. Все это относится в равной мере и к обучению и к управлению. Поэтому результаты работы в большей мере зависят от микроклимата и ежедневной практики команды.
Конечно, мало кто ожидает, что поведение сотрудников моментально изменится после прохождения учебного курса, но важно понимать, что этот вопрос становится еще серьезнее с распространением электронного обучения. Люди полагаются на неформальные правила, которые существуют на рабочем месте, и поэтому так важно видеть связь между рабочей и учебной практикой. То есть важно чтобы внутренние правила команд дополняли и усиливали эффект обучения. Это может занять некоторое время, но только в этом случае можно быть уверенным в том, что обучение даст ожидаемый результат.

В качестве союзников HR здесь выступают коллеги и руководители. Именно они могут потихоньку привить команде новые ценности и цели, которые изменят поведение сотрудников. Изменения требуют от людей готовности работать по новым схемам, мотивации меняться и высокого уровня энергии и доверия. Поэтому для них важно понимать, что принципы общения в переходные периоды — это поощрение не только за достижения но и за усилия, эмоциональный контакт, расширение зоны комфорта для подчиненных — это не вопрос эмоционального климата в команде, а вполне рабочая необходимость и рабочий инструмент по внедрению изменений.
Как говорит Даниэль Пинк в одном из TED-Talks Daniel Pink outlines in this TED Talk традиционный бихевиористский подход к мотивации сегодня безоговорочно устарел. И краткосрочные цели, стимулы и задачи не меняют отношение к работе и профессиональные ценности сотрудников.

Решение вопроса — в целостном подходе к рабочему поведению. Это ответственность менеджеров — изменять поведение сотрудников в своих командах, изменять культуру поведения на рабочем месте, обеспечивать достаточный ресурс навыков, общения и понимания сотрудниками профессиональных ценностей, так чтобы обучение было частью общего процесса преобразований. Только в таком случае пресловутая “зона комфорта” перестанет быть самостоятельной ценностью для ваших коллег.
Мы все можем как по волшебству изменять наш мир и нашу работу. Все что нам нужно для этого — правильно подготовленная почва для изменений.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.