Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Понимаю, что с момента предыдущей записи прошло много времени, но, если предложение еще актуально, буду рад принять участие в этом мероприятии.
0
Мария, здравствуйте!

Спасибо Вам за топик об HR Summit. Для меня это оказалось интересно не только с точки зрения HR-тематики, но и с точки зрения изучения английского языка))) Да и pie case оказался интересным. Could you please share Karl’s secret with me? Как ни жаль, но я так и не нашел способа разделить пирог на 30 частей с помощью четырех надрезов))). Было бы очень интересно узнать, как это делается.

Мария, в дополнение к просьбе поделиться секретом Карла, буду рад поделиться с Вами своими впечатлениями с точки зрения читателя топика. Читая его, я вспомнил фразу одного из директоров по продажам одной из крупных компаний. Она звучала примерно так: «Наш новый брэнд сейчас на стартапе, и с этим лончем мы не можем позволить себе мистейки и недоразумения типа бэкдейтов по отгрузкам. Так что таргеты должны быть выполнены полностью!». Я запомнил эту фразу, и теперь использую ее как пример «птичьего языка» в тренингах по коммуникации. Полагаю, что Вы – сторонник включения иностранных слов в обиходную речь. В связи с этим мне было важно понять, в чем Вы видите главные преимущества такого «смешения стилей»? Вопрос для меня не праздный, так как в моей родной компании это явление получает все большее распространение, и, возможно, с этим надо смириться? Как Вы думаете, насколько более продуктивными становятся обсуждения, проводимые на таком «жаргоне»?

С уважением,
Александр

P.S. Пишу и еще раз убеждаюсь в дискуссионности вопроса — в своем комментарии я сам использовал такие слова, как «топик» и «P.S.»))) Как же определить меру дозволенного разбавления родной речи чужими словами?!
0
Григорий, здравствуйте.

Спасибо за внимание к моему комментарию. А относительно реакции сотрудника — будем надеяться, что его реакция распространится и на сами опоздания:)

С уважением,
Александр
0
Анна, здравствуйте.

Спасибо Вам за отзыв; рад, что нашел поддержку.

С уважением,
Александр
0
Уважаемые коллеги, здравствуйте!

разрешите поздравить всех нас — теперь у нас есть дата и время, с которыми согласились все будущие участники! Это — суббота, 22 мая, 11-00. Давайте же пойдем дальше, и крепко-накрепко договоримся о месте проведения! Исходное предложение Маргариты — «Кофеин» на Сухаревской — всем подходит? Мне — да, как и любое другое место в радиусе 50 км от МКАД:)

С уважением,
Александр
0
Григорий, здравствуйте.

Спасибо Вам за интересный кейс и за возможность высказаться. Тема затронула многих, и Вы получили много ответов.

Не примите как личную обиду, но у меня сложилось мнение, что как раз ответы Вам и не нужны — Ваших комментарии указывают на то, что ни одно сделанное предложение Вам не очень нравится, потому что оно не учитывает тех или иных аспектов.

Ни один из откликнувшихся не предложил и не предложит Вам «волшебной палочки», которой можно дотронуться до лба сотрудника, и он вдруг перестанет опаздывать. А основные рецепты Вам уже дали — или убедите измениться, или смиритесь, или увольте.

Не получается уволить? Слишком удобный специалист? Тогда терпите или доплачивайте «за неопоздание»! Страдает результат? Тогда ищите нового сотрудника! Не удается найти такого же, но дисциплинированного? Как в том фильме — «Будем искать...», — обратитесь в специальное агентство, они помогут.

С уважением и искренними пожеланиями определиться уже наконец в своем решении,
Александр
+3
Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Пишу этот комментарий под впечатлением от двух комментариев, расположенных выше. Меня глубоко тронули три темы, напишу о каждой из них по порядку:

1. «Неспособность руководителей поставить KPI для T&D». Моя вина, я вновь наступил на свои излюбленные грабли – высказался так, что не донес до читателей свою мысль. Говоря о «KPI от руководителей», я подразумевал, что T&D менеджеру следует знать, какие задачи руководители ставят перед своими подразделениями. Это знание поможет найти решения о том, в каких областях T&D может оказать поддержку. На базе этих решений и должны формироваться KPI для T&D.
Еще раз повторюсь: я убежден в том, что знание бизнес-целей заказчиков – других отделов — является необходимым (жаль, что не достаточным) условием для планирования и осуществления T&D-деятельности. Эта мысль банальна, но, как это ни странно, в ряде случаев T&D-менеджеры не знают бизнес-целей других подразделений.

2. «На выполнение бизнес-целей влияет не только обучение». Эта мысль не дает мне покоя сильнее всего. Наверное, это – один из краеугольных вопросов, ответ на который хотят найти все стороны, вовлеченные в процесс обучения. К сожалению, пока я не знаю о людях, которые нашли способ четко и честно подсчитать «коэффициент участия обучения в достижении бизнес-целей». ROI как-то пытается дать ответ о влиянии обучения на бизнес (хотя и весьма однобоко), но по большей части тоже пока является «шаманством».

И вместе с тем есть реальная практика, при которой вовлеченность функций T&D и HR в разработку стратегии достижения целей приводит к тому, что эти функции выполняют вполне конкретные проекты, обеспечивающие достижение «высших целей». Так что с этой точки зрения активность «новичка» тоже оправдана.
И при этом «неопределенность размера вклада в общий котел» все равно остается!:)

3. «Стоит ли копать так глубоко?». Думаю, стоит, и причем сразу. От новичка ждут действий в начале его работы. И мнение о нем тоже формируется по первым делам. А если дел нет, то и мнения (положительного) тоже нет. И расчет, что «вот я раскачаюсь, и тогда все ахнут!», на мой взгляд, ошибочен.

С уважением,
Александр
0
Да, суббота — хорошо. Но важно учесть, что это 22 мая.
0
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

Горячо поддерживаю идею насчет субботы, 11 утра.

С уважением,
Александр
0
Елизавета,

спасибо за вызов:)! В лучших традициях джунг… извините, цивилизованного общества отвечаю: «Я принимаю бой!»:) Вы наверняка помните тот момент из «Маугли» — там все честные зверюги так сказали:))) Особенно хорош был волчонок в конце)

Если говорить серьезно, то Вы совершенно правы, и надо это упражнение начать делать на регулярной основе. Тогда (со временем) уйдет в небытие лозунг многих тренеров, HR-ов и других продвинутых людей — «Делай так, как я говорю, а не так, как я делаю!»

Так что я — «За»! Возможно, кто-то еще — тоже?

С уважением,
Александр
+2
Елизавета, здравствуйте.

Спасибо за внимание к моему комментарию. Видимо, я вновь неудачно выражаюсь. Тем вопросом к бизнес-заказчику я бы хотел не побудить директоров бизнес-направлений придумать функционал и задачи. Вместо этого для меня было бы ценным, если бы они сказали, например: «Нам надо увеличить долю эффективных переговоров до 75% против ныне существующих 70%». Или получить от них какой-то другой KPI. Согласитесь, что очень непросто придумать конкретный план действий, не зная, каким должен быть конкретный результат. Так что, кажется, мы с Вами говорим об одном и том же, но Вам удалось сформулировать мысль четче:)

С уважением,
Александр
+2
Думаю, что я не совсем верно использовал термин «заказчики». Под «заказчиками» я понимаю руководителей функциональных подразделений. Думаю, что таких сотрудников – человек 6-7. Уверен, что с ними необходимо встречаться и говорить лично. Возможность для таких встреч можно найти, пусть даже под предлогом знакомства и представления в новой должности. Такие встречи помогут определить сферы тем, характерных для каждого из отделов.

Другие 394-393 сотрудника – это скорее «участники» обучения. С ключевыми из них – руководителями подфункций и отделов – также надо встречаться лично, на худой конец – говорить по телефону. Пусть это еще 20-25 встреч-переговоров, но они стоят затраченного времени.

Информацию от самой большой части сотрудников можно получить с помощью электронного опроса.

С уважением,
Александр
+1
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

Я в свое время сам столкнулся с такой же проблемой — обособленное подразделение, отдельный небольшой офис, в коллективе очень немного сотрудников, правда, чуть больше двух. В какой-то момент один из сотрудников стал периодически опаздывать. Не на час, но минут на 10-15 — бывало.

В конце концов выяснилось, что таким образом он показывал свое несогласие с тем, что должен приходить вовремя в то в то время (извините за каламбур:)), когда другие позволяют себе опаздывать. Стали искать этих «других» и выяснили, что такой другой — это я:). Офис был в Зеленограде, сам я жил в Филях, рабочий день начинался в 8-00… В общем, я и сам время от времени минут на 10 задерживался). И не было ни одной причины, по которой я имел право на это. Так что, если таких причин нет и у владельца небольшого бизнеса, то и ему, возможно, стоит начать приходить вовремя:) Он тогда как раз и воплотит свою идею — у него появится отличная возможность лично вести учет времени прихода-ухода.

Хуже, если у него есть реальная необходимость начинать рабочий день не в офисе тогда сам вести такой учет он не сможет:). Но, если теория «борца за равноправие» верна, то, возможно, следует донести до него причины, по которым руководитель приходит на работу позже.

С уважением,
Александр
+3
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

В продолжение темы «С чего начать?» — присоединюсь к мысли о том, что имеет смысл встретиться со всеми участниками процесса поочередно.

У «заказчиков» полезно будет выяснить их основные ожидания по отношению к результату, т.е. получить ответ на вопрос «Какие результаты Вы хотели бы видеть как следствие моей работы?». При этом очень важно, чтобы беседа не закончилась ответом «Вы отвечаете за T&D, Вы и предложите мне что-нибудь полезное». Думаю, что Александру стоило бы подвести разговор к тому, чтобы «заказчики» сформулировали свои ожидания в SMART-формате. В целом, такой диалог мог бы быть построен на базе «стандартной» беседы заказчика и разработчика отдельного тренинга:

1) Диагностика потребностей в обучении – «Зачем учить? Чему учить? Какую/какие проблему/проблемы хотим решить обучением?»
2) Определение целевой группы — «Кого будем учить?»
2) Постановка критериев эффективности обучения – «Как определим эффект обучения?»

У «участников» полезно узнать их отношение к текущей ситуации в обучении, запросить информацию об уже полученных ими результатах обучения, и их мнение о том, какое обучение они считали бы полезным для себя.

После сбора этих данных появится возможность проанализировать их и попытаться найти точки соприкосновения этих двух «массивов данных». Думаю, что чем больше будет таких «общих точек», тем позитивнее обстоят дела во вверенном хозяйстве. Какие-то далеко идущие советы и планы дать не готов – совсем нет данных о текущем положении дел. Так что основная мысль повторяет предыдущих ораторов – Александру предстоит активно контактировать с сотрудниками других отделов, и активно собирать информацию. Первая задача, на мой взгляд, – построить устойчивые и многочисленные каналы коммуникации с внутренними «спонсорами» и «клиентами». Это позволит знать их чаяния, и, опираясь на них, предлагать решения.

И, из собственного опыта – поначалу очень важно разобраться, как работают уже существующие механизмы. У Александра может появиться желание «взять все и переделать» потому, что «не работает ничего!». Но полезнее может оказаться «ревизия соответствия» того, что есть, тому, что задумывалось. Другими словами, важно обеспечить правильное функционирование существующих систем, а не изобретать новые.

С уважением,
Александр
+1
Dear Olga,

Thanks a lot for «The teacher» link! It's really funny:)

Best Regadrs,
Alexandr
+2
Коллеги, еще раз здравствуйте!

Я восхищен и смят (в хорошем смысле слова) той идеей, которую выдвигает Елизавета. И в дополнение к теме Опыта и Потенциала — ведь это уже считается классикой, что мы (ну, в смысле, не совсем мы, а наши работодатели) принимаем человека в расчете на его дальнейший рост, и лишь потом с учетом его нынешнего опыта? Или пока не считается?:) Вспоминаю свои интервью. Про опыт меня точно спрашивали, а вот про планы… Да! и про них тоже, правда, только на внутренних интервью, перед перемещениями внутри компании. Хотя, справедливости ради надо сказать, что и интервью-то было немного… Спрошу у коллег-рекрутеров, как сейчас дело с этим обстоит:)

И, извините, вопрос не без подвоха — а в тот период, пока кандидаты будут привыкать в новому подходу, что мы будем делать?))) Вопрос навеян сценой из «Места встречи изменить нельзя», помните, там реплика была «Да!.. А без водилы остаться не боишься!?» Ведь совсем не все готовы будут подробный план вот так вот с ходу предложить.

С уважением,
Александр
+1
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

Извините, что вмешиваюсь, но не хочу сдержаться:) Прочел предыдущий комментарий, и понял, что иногда кажется, что на самом-то деле это — ВИДИМОСТЬ работы, ВИДИМОСТЬ приверженности, и так далее; иногда кажется, что ВИДИМОСТЬ стала уже сама по себе ценностью едва ли не большей чем то, что ВИДИМОСТЬЮ чего она является. Перечитал, запутался, но интуитивно понял)))

С уважением,
Александр
+1
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

Спешу поддержать мысль Елизаветы li99 о том, что можно и нужно думать об утверждении «Кому это [обучение и развитие взрослого человека] выгодно, тот и ответственный». Более того, предлагаю считать это утверждение аксиомой. Так давайте же думать! Ниже – мои соображения на этот счет. Возможно, кто-то сочтет их излишне категоричными и безапелляционными – так уж не серчайте!). Так же прошу снисхождения, если тезисы покажутся банальными и не несущими вселенского знания. В порядке эксперимента попробую рассуждать на примере тех трех групп, которых уже упоминал в своем предыдущем комментарии – сотрудник, руководитель и команда T&D.

Выгодно ли обучение и развитие сотруднику? Нет, если это никак не повлияет на состояние его дел. Да, если влияет на это состояние немедленно или сможет повлиять в будущем. Причем, чем сильнее и быстрее произойдет это влияние, тем более выгодным сотрудник будет считать обучение. И, на основе упомянутой аксиомы, тем более ответственным он будет в плане своего обучения и развития. Задача 1 – определить, какие условия, и какое рабочее окружение требуются сотруднику, чтобы он счел обучение выгодным? Как ни грустно, но пока в голову лезут только «пирамидальные потребности» – платить «знатокам» больше, зачислять их в спецкоманды или подчеркивать, что вся компания – это спецкоманда, восхвалять и PRить их чаще, задания поручать им более ответственные и самостоятельные. Коктейль, содержащий все эти ингредиенты, известен под названием «Карьера». Но, к сожалению, порций всегда меньше, чем желающих пригубить. Видимо, надо изобретать что-то похожее, с теми же ингредиентами, но в других пропорциях. Вот, например, коктейль «Наставничество», или другой, «Кадровый резерв». Хотя, наверное, в «Наставничество» деньги в качестве основы класть не надо. А это, в свою очередь, снижает интерес потенциальных потребителей… Но, тем не менее, 2-3 коктейля на основе вышеназванных составляющих – деньги, «членство в клубе» и признание – известны и применяются во многих компаниях. Похоже, что с сотрудниками все более или менее ясно (на первый взгляд, по крайней мере).

Выгодно ли обучение сотрудника руководителю? Нет, если это никак… см. выше. Да, если влияет на… также см. выше. Аксиома продолжает действовать – чем выгоднее руководителю развивать сотрудника, тем ответственнее он будет к этому делу подходить. Задача 2 – определить, какие условия и какое рабочее окружение требуются руководителю, чтобы он счел обучение сотрудника выгодным? В нашем коктейль-баре посетителей прибавляется – к группе «Сотрудники» присоединяется впечатляющая группа «Руководители». Становится еще грустнее, потому как народу больше, а ассортимент коктейлей – прежний, да и запас сырья для их изготовления не увеличивается. Банальное решение – увеличить запасы сырья и разливать щедрее. Но, кажется, решение не только банальное, но и утопическое. Ладно, будем угощать тем, что есть (что осталось), тем более что старый конь борозды не портит. Итак, «Карьера» для Руководителя — вполне применимо (с известными ограничениями), и автоматически влечет «Карьеру» для кого-то из Сотрудников, что удобно. «Наставничество» — если Руководителю еще не надоело, то хорошо работает. Еще лучше, если предложить новинку – «Коучинг». Хуже, если «Наставничество» надоело – тогда ни оно, ни «Коучинг» уже не подходят, по крайней мере, временно. А вот «Кадровый резерв» становится более ценным, но все знают, что его на всех не хватит.

В сухом остатке остается:

«Карьера» для Руководителя – почти все Руководители её хотят, но достается немногим. При этом распределение не всегда справедливо, бармен не раз был замечен, что «своим» подливает больше.
«Наставничество» с «Коучингом» — интересно, но некоторым скоро надоедает (а кто-то совсем не употребляет, мол, «Не могу я эту гадость…»). Подзадача – закрыть таким вход наше заведение. Но многие из них знакомы с барменом и тем парнем (а чаще — девушкой), у кого есть ключ от двери)))).
«Кадровый резерв» — чуть доступнее, чем «Карьера», но тоже в дефиците.
Вывод – для Руководителей точно надо расширять ассортимент, объявляю конкурс рецептов! Приз – повсеместное внедрение силами тех читателей, которым рецепт понравится.

Выгодно ли обучение сотрудника команде T&D? Нового по отношению к тому, что уже сказал, пока не надумал, так что «Нет, если…» и «Да, если…». Задача 3 – определить, какие условия и какое рабочее окружение требуются T&D, чтобы эти люди сочли обучение сотрудника выгодным? Пожалуйста, не кидайте в меня помидорами и прочими припасами – уверен, что есть много компаний, которые хотели бы найти решение этой задачи. Ответ «это – их, T&Dшников, работа» не принимается в силу своей неочевидности (мы же говорим об ответственности сотрудника за свое обучение:)). Да и если бы все делали свою работу хорошо только потому, что это – их работа, на какой прекрасной планете мы бы жили. Так что нужно подумать, поискать решение.

Пока фантазировал насчет коктейль-бара, представил себе те две группы – Сотрудники и Руководители. «Смотрю» на них и думаю: «Что-то не то…». Потом понял – группа-то одна, Сотрудники. А среди них есть часть народа в костюмах Руководителей… Ну, знаете, как на карнавале… Мысль в том, что ВСЕ люди, работающие в компании, в первую очередь являются Сотрудниками каждый сам по себе, и Коллегами по отношению друг у другу. Получается, что нужно:

Вариант 1 — найти универсальное, действующее на каждого сотрудника средство-рецепт-метод-технологию
Вариант 2 – найти для каждого сотрудника уникальное, персональное средство-рецепт-метод-технологию

Вырисовывается чуть обновленная задача 1, для идентификации пусть зовется Задача 1’ (решим её, остальные две решать не придется) – какие условия работы надо создать каждому сотруднику, чтобы для него было выгодным обучаться самому и помогать в обучении другим? Причем, видимо, не всем другим, а то это будет как «благотворительность вообще» — мол, «бездомных собачек жалею, но вот ни одну в дом не возьму – аллергия». Думаю, что такой «группой влияния» могли бы стать не только сотрудники, связанные иерархией. Скорее, это должны быть сообщества, построенные на основе существующих кросс-функциональных связей. Это, кстати, очень похоже на парк-школу, о которой я узнал из ссылок, данных Юлией Пшенициной в ее проекте, во втором эпизоде. Этакая парк-школа для взрослых. Авторы проекта, кстати, тоже говорили о возможности обучать взрослых…

Да, мне эта идея нравится! Определенно! Но Задача 1’ пока не решена – ведь надо сначала додумать до конца все детали, а потом еще и сделать. Вот бы!..

Коллеги, присоединяйтесь! Давайте придумаем эту штуку! Не «широкими мазками», а в деталях и с учетом реалий, в которых живем – бюджеты, отношение многих, амбиции некоторых и т.п. Думаю, что нам это по плечу, если озадачиться по-настоящему!:)

С уважением,
Александр
+4
Маргарита, спасибо большое!

Если без активного участия никак не обойтись — буду активничать:) В будни моя активность обычно востребована на работе (или я льщу себе?:)). Вариант выходных пока для меня более предпочтителен) Но, когда дата и место встречи будут точно известны, возможно, я даже в будни смогу вырваться. Кстати, немаловажно знать, как долго обычно длятся такие мероприятия:) Так что я буду ждать решения о том, когда же оно состоится.

С уважением,
Александр
+1
Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Прочитав письмо, ставшее отправной точкой для завязавшейся дискуссии, я почувствовал укол зависти. Причем не один — сначала меня уколола зависть руководителя, потом тренера, а вдогонку еще и talent manager’а (хотя таковым не являюсь и не являлся:)). Весь такой исколотый, поясню, что имею в виду.

Руководителю Светланы повезло потому, что, кажется, она считает развитие своих знаний и умений инструментом повышения эффективности своей деятельности. Т.е. она действительно хочет выполнять больше задач и достигать больших результатов (великая радость для руководителя). Возможно, за этим её стремлением к знанию «правильных вещей» также скрывается активная жизненная позиция, желание «делать больше, чем делаю сейчас» и даже лидерские задатки (радость для talent manager’а – а вдруг HiPo?). Наверняка и на тренинге Светлана была одним из самых активных и в то же время конструктивных участников, принимала участие в упражнениях и дискуссиях, разрабатывала «рецепты успеха», которые потом можно «забрать с собой» (отрада для тренера – «такие участники помогают любить свою работу»).

Такие Светланы (они же Марии, или Иваны, или Джоны) есть, пожалуй, в каждой компании. И, скорее всего, руководитель-тренер-HR уже «поставил галочку» и «взял на карандаш»: «Надо запомнить, такие светлые головы не каждый день встречаются!» Возможно, они (руководитель, тренер и HR) даже порекомендовали друг другу присмотреться повнимательнее, ведь не каждый же день такие встречаются…

И вот тренинг прошел, пора Светлане-Марии-Ивану-Джону оправдывать возложенные на… Светлану-Марию…. в общем, надежды руководителя, т.е. выполнять планы по визитам, соблюдать пропорцию их результативности, продавать столько и на столько, сколько указано в планах, и даже чуть больше; договариваться о лучшем месте на полке, эксклюзивном оборудовнии, и т.д. и т.п. А ещё надо правильно администрировать, вести отчетность, планировать и согласовывать планы, а там уж опять пора планы выполнять… А еще надо где-то на все это время взять, и еще чуть-чуть семье-друзьям-увлечениям его выкроить.

Но вот однажды что-то не удалось – или клиент особо трудный попался, или маркетологи конкурентов придумали «бомбу» и тем самым подложили всем остальным большущую свинью, или смежный отдел родной компании подвел – но результат один: сделка сорвалась. И «поплыли» бывшие доселе хорошими показатели. И понимает сотрудник, что ему нужны новые знания, знания о том, как преодолевать такую ситуацию. Или даже без «поплывших» показателей понимает это.

Кто может помочь? Наверное, большинству читателей ответ очевиден – руков… нет, Руководитель! Но этот ответ, кажется, вовсе не очевиден самому сотруднику! И не потому ли, что он (ответ) не очевиден и самому Руков…нет, руководителю?

Думаю, что довольно распространенным является мнение, что «есть T&D, он и должен учить». И когда так думают и сотрудники, и их руководители, и все остальные в компании, то получается вот какая цепочка:

Сотрудник: «Мне нужны дополнительные знания, научите меня, мне это важно!»
Руководитель: «Ему нужны дополнительные знания, научите его, нам с ним это важно!»
T&D (вариант 1): «Да, ему нужны дополнительные знания, и мы научим его, нам всем это важно!» или (вариант 2): «Да, ему нужны дополнительные знания. Руководитель, научи его, а мы поддержим тебя, ведь это так важно!».

Похоже, что здесь нет общей идеи-ожидания, объединяющей всех участников цепочки. А как было бы здорово, если бы:

Сотрудник: «Мне нужны новые знания, и у меня куча ресурсов. Один из них – это мой босс, другой – мои коллеги, третий – тренер, четвертый – книги-тренинги-Интернет-фильмы. А еще у меня есть время, чтобы эти ресурсы использовать. И главное, у меня есть желание к этому! И я буду это делать, ведь мое обучение – это моя ответственность!»

Руководитель: «Ему нужны новые знания, и я – один из источников его знаний. Я помогу ему их получить. И я помогу ему использовать другие доступные ресурсы, ведь его обучение – это моя ответственность!»

T&D: «Сотрудникам нужны новые знания. Мы, как функция обучения, можем дать им несколько источников этих знаний. И мы будем искать и предлагать такие источники, ведь их обучение – это наша ответственность!»

Представляете, как было бы здорово, если бы все участники процесса приняли ответственность на себя! Не поделили, а приняли бы целиком! Как в той песне: «Мы удвоим нашу радость и разделим пополам»! Пожалуй, что такая ситуация была бы сбывшейся мечтой. Говорят, в Google к ней приближаются, кто-нибудь знает подробности? Поделитесь!

Ну, и, как мне представляется, очень важно, чтобы самый-самый главный босс и три его прямых сотрудника разделяли бы те три мысли, что изложены чуть выше. Вот, кстати и одна из тех интуитивных идей, способы донесения которых можно было бы обсудить на ТБТ, который планируется в начале мая: «Как донести до ВСЕХ участников обучения мысль о том, что обучение сотрудника — это ИХ персональная ответственность?» (Ох, чую, получу пару вопросов типа «А с кого спрашивать будешь, если эта ответственность не на ком-то одном висит?»:))

Коллеги, если у кого-то уже получилось по-настоящему «продать» всем участникам процесса обучения идею, похожую на вышеизложенную, поделитесь, пожалуйста, удачным опытом! Это такое знание, которое не должно быть спрятанным:)

С уважением,
Александр
+2