Спасибо большое! Очень интересная информация и очень актуальная для меня сегодня.

Я недавно открыла для себя сайт Livemocha. Правда бесплатно там несколько пробных уроков, остальное уже платно, но очень дешево. Почти даром. Я заплатила 10$ за золотой ключ и целый месяц могу проходить любые курсы. Очень хороший сайт для самостоятельного изучения грамматики и пополнения словарного запаса.

Еще отличный сайт с видео по бизнес-тематике www.ted.com/
Некоторые видео есть с русскими субтитрами. Например: www.ted.com/talks/lang/rus/dan_pink_on_motivation.html

+2
Елена, спасибо большое!
Удивительно, что я ни одного этого фильма еще не видела. Обязательно посмотрю в ближайшее время.

Марина
0
Классно! Мне очень симпатичен ваш подход :)
Удачи в новых проектах!
0
Маргарита, все в порядке.
Я на будущее постараюсь более четко описывать свою позицию, чтобы она воспринималась более однозначно и не было бы возможности интерпретировать ее по-другому.
0
Проблема большинства заказчиков e-learning курсов в том, что они не совсем адекватно представляют процесс разработки курса, и как следствие — требуют от разработчиков подготовить супер-курс в супер-сжатые сроки и, естественно, за минимальные деньги. Результат, как правило, НЕ супер. То есть, заказчик может быть доволен результатом, но если бы на разработку было отведено времени столько, сколько нужно, а бюджет проекта утверждался на основании разработанного сценария, а не по принципу «есть столько-то денег, укладывайтесь в этот бюджет как хотите...», то курс мог бы получиться значительно лучше (эффективнее).

Насколько я знаю, компания Амвэй очень хорошо потратилась на разработку своего курса. Когда Романа Мандрика попросили озвучить стоимость проекта, он не признался, сказал, что сумма неприлично высокая :) Но этому есть объяснение — команде разработчиков пришлось выезжать в США. Но сам курс судя по описанию представляет собой не игровой проект, а красивую презентацию, вовлекающую за счет ВАУ-эффекта.

В большинстве случаев можно добиться максимального обучающего эффекта при гораздо меньшем бюджете. Для этого, как я уже писала выше, нужно дать разработчику достаточно времени для создания хорошего продуманного сценария плюс нужна активная вовлеченность в процесс разработки со стороны заказчика.

Ну а доклады про 3D обучение и серьезные игры уже вовсю докладываются :) Профессиональное сообщество ElearningPro не дремлет. Но, на мой взгляд, пока в этой области нет ни одного достойного российского решения. Нам есть куда расти и на кого равняться.

+4
Елена, спасибо большое за интересный материал!
У меня был опыт разработки электронного курса для крупного российского банка. В качестве исходных материалов мне предоставили комплект материалов семинара. Среди них была презентация для внутрифирменных тренеров. И в этой презентации в поле для заметок был прописан текст, который должны были проговаривать тренеры на каждом конкретном слайде. Мне кажется, что это отличная идея, т.к. это значительно облегчает процесс подготовки к семинару (или тренингу), особенно для тех, кто проводит подобные занятия впервые.
+2
Маргарита, я поняла Вашу позицию. Думаю, что и свой первоначальный тезис я более точно объяснила в примере. И надеюсь, что этот вопрос можно считать закрытым :)

Меня неприятно зацепила оценка «подленько»… Такие комментарии обычно не мотивируют к дальнейшему общению. Я бы предложила вместо категоричных суждений задавать уточняющие вопросы. Думаю, что тогда обсуждения будут более конструктивными и интересными. Вы согласны?
0
В каждом филиале свои KPI (финансовые) у каждого сотрудника.
0
По словам Евгении, первоочередная задача, которая стояла перед центром оценки — ответить на вопрос «Какие люди у нас работают?». Дальше планируется покупка ТрансКредит Банка Внешторгбанком. И в дальнейшем система оценки будет интегрироваться с остальными HR-процессами.
Но хочу заметить, что оценка проводилась не только по компетенциям, но и по KPI.
В докладе Евгении есть интересный слайд про то, как и на что влияют результаты оценки. Как только мне пришлют презентацию, я дополню свой топик.
0
Маргарита, наблюдательный совет стоит над генеральным директором. Я так поняла, что это владельцы бизнеса. Поэтому оценка генерального тоже «сверху».
0
Да, в презентации они приводили примеры компетенций, и даже показывали матрицу компетенций. Но был очень мелкий шрифт, так что переписать я не смогла. Если у вас есть возможность запросить у организаторов презентации, было бы очень здорово. А то мне пока так и не прислали :(
0
Станислав, спасибо большое за такой подробный отчет! Очень интересная информация.
0
Станислав, если честно, то я уже не помню. Большой акцент они на средствах PR не делали. Но я обязательно посмотрю в их презентации, когда мне ее пришлют организаторы. И если там об этом будет, обязательно дополню топик.
0
Нет, они не запрещают. Просто пока никак не могут выслать в электронном виде. Я уже неделю назад запрос отправила. Надо подождать.
0
Маргарита, в данной ситуации руководитель бессилен.
Но, собственно, в самом первом своем посте, в котором говорила о контроле, я подразумевала именно то личностное развитие, которое описывала в последнем примере. И в своем примере я подразумевала именно коучинг, а не тренинг. Я намеренно не называла внутрифирменного тренера коучем, т.к. суть процесса коучинга от этого не изменится.

Тренер провел коуч-сессию и сотрудник постарался скорректировать свое поведение, но сделал это не совсем верно. К тренеру претензий быть не может — он не учил сотрудника вести себя агрессивно и грубо. Но он не работает с сотрудником рука об руку и не может наблюдать за изменениями в его поведении. Эту работу выполняет руководитель. И вмешивается в процесс развития по мере необходимости.
0
Хорошо, я приведу пример. И так как мне хочется понять Вашу точку зрения, буду признательна, если Вы приведете пример, который иллюстрирует Вашу позицию.

Итак, я исхожу из того, что развитие сотрудника необходимо для того, чтобы он наилучшим способом соответствовал требованиям занимаемой должности и происходит за счет компании.

Ситуация. В отделе работает 5 человек. Один сотрудник регулярно демонстрирует хорошие показатели и в целом руководитель очень доволен его работой. Отношения у сотрудника с коллегами хорошие, дружеские.

Однако во время совещаний или мозговых штурмов сотрудник предпочитает отмалчиваться. Когда руководитель просит сотрудника высказать свою точку зрения, он в основном говорит по-сути, выдвигает интересные идеи, но делает это очень неуверенно и может быстро отказаться от своей идеи под давлением более убедительных коллег.

В результате беседы руководителя с данным сотрудником выясняется, что сотрудник по своей натуре очень неуверенный в себе. Он стесняется высказывать свою точку зрения, несмотря на то, что она может быть очень ценной для команды и бизнеса в целом. И это является единственным, но очень значительным минусом в работе сотрудника.

В результате было принято решение направить сотрудника к внутрифирменному тренеру, который в формате коучинга поможет сотруднику стать более уверенным и не бояться высказывать свою точку зрения (предположим, что в данной компании работает такой специалист).

После первой встречи с тренером руководитель наблюдает за поведением сотрудника. На ближайшем собрании сотрудник ведет себя значительно уверенней. Он старается активно высказывать идеи, однако делает это довольно агрессивно, иногда перебивает коллег. После собрания он нагрубил одному из коллег, и до конца рабочего дня вел себя очень замкнуто, работал без настроения. Руководитель не знал, о чем разговаривал сотрудник с тренером на коуч-сессии, но действия сотрудника явно не соответствуют тому, что ожидал руководитель.

Действия руководителя.
Вариант А. Пообщаться с сотрудником. Дать ему обратную связь по произошедшему и предложить разобрать эту ситуацию с тренером.

Вариант Б. Пообщаться с тренером. Рассказать ему о данном случае. Попросить учесть это в дальнейшей работе с сотрудником.

Во втором варианте руководитель работает в связке с тренером незаметно для сотрудника. Он намеренно не хочет высказывать сотруднику свою точку зрения, чтобы тот осмыслил ситуацию самостоятельно или с помощью тренера. То есть это как бы «неусыпный но незаметный» контроль со стороны руководителя. В чем ущербность данного подхода? Я ущербности не вижу. Руководитель заинтересован в сотруднике и в его развитии и ни в коем случае не хочет унизить его своими действиями.

+1
Маргарита, я понимаю вашу точку зрения и во многом с ней согласна. Особенно с этой фразой:
{лучше пусть человек поймёт, что это «не его» и уйдёт, чем будет мучиться внутренним противоречием и продолжать работать «так себе».}

Но ведь вопрос топика звучит намного шире. И личностные ограничения/проблемы/некомпетентность, с которыми можно работать с помощью тренингов личностного роста и коучинага, не ограничиваются ситуацией выбора «мое — не мое, уйти или остаться». И в роли коуча может выступать не отдельный специалист, а сам руководитель.

Насколько я поняла, вас неприятно зацепила фраза «под неусыпным (но незаметном) контролем руководителя». Лично я не вкладывала в нее никаких манипуляций и другого негативного смысла. Я считаю, что если руководитель дорожит своим сотрудником, то он не должен отпускать ситуацию с его развитием на самотек. И если сотрудник занимается личностным развитием (с коучем или на тренинге), руководитель должен «отслеживать» изменения в поведении сотрудника (отслеживать = наблюдать, интересоваться, задавать сотруднику вопросы). И если понадобится, вовремя выходить из роли «наблюдателя» и предпринимать корректирующие меры. А это так или иначе «контроль».

Это точно так же как с воспитанием детей. Если мы хотим, чтобы ребенок вырос самостоятельной личностью без комплексов и надуманных ограничений, мы должны давать ему свободу в действиях. И чтобы не ущемлять его «Я» мы стараемся не вмешиваться открыто, а тихонько наблюдаем со стороны. И только в случае, если ситуация выходит из-под его контроля и требуется помощь взрослого, взрослый «выходит из тени» и оказывает эту помощь.
0
Маргарита, я не вижу ничего подленько в том, что руководитель будет контролировать процесс развития своего сотрудника. Иначе может получиться ситуация, которую описала Ольга Хайдарова ниже. Именно таких ситуаций следует опасаться при личностном развитии сотрудника. А если развитие происходит внутри и за счет компании, то прямая обязанность руководителя контролировать этот процесс. Для особо принципиальных сотрудников можно озвучить, что этот контроль будет. Ничего страшного я в этом не вижу. Я не воспринимаю слово «контроль» как нечто унизительное. Если оно кому-то не очень приятно, то можно сказать по-другому: руководитель должен держать руку на пульсе, чтобы процесс личностного развития не ушел в ненужном направлении. И доверие здесь совсем не причем.
0
Романтизированное представление… возможно :) Насколько мне известно, в большинстве компаний все именно так, как вы описали.
Хотя я придерживаюсь мнения, что это вопрос переговоров. А умение настоять на своем и убедить заказчика — один из важных навыков тренера :)
+1
Григорий, не могу с вами согласиться, но и спорить тоже не буду, т.к. моя фраза, видимо, может быть истолкована не совсем верно.

Поэтому хочу пояснить. Я 11 лет проработала в сфере бизнес-обучения на стороне провайдера. За это время у меня была возможность посетить большое количество тренингов и увидеть работу различных специалистов. Довольно долго я работала с корпоративными клиентами, которые заказывают двухдневные тренинговые программы. Как правило, эти тренинги можно назвать «галопом по Европе», т.к. в 2 дня тренинга заказчик хочет включить навыки, на отработку которых нужно не менее 6 дней. Самый классический пример — тренинг по продажам, который включает все этапы от подготовки к контакту до завершения сделки и послепродажного обслуживания. Заказчика можно понять. Деньги за обучение он платит большие, поэтому и получить он хочет по максимуму. Результат такой: тренер проводит не тренинг, а семинар с элементами тренинга, а люди, как правило, уходят в состоянии осознанной некомпетентности. Знания они получили, а навыки не натренировали. Потому что, как известно, чтобы закрепить один навык, необходимо отработать его на тренинге не меньше трех раз (а это минимум 30 минут практической работы группы).

Если речь идет о внутрифирменном тренере (а тренинг Марины Снежковой был ориентирован именно на эту категорию тренеров), то здесь есть особенности, я бы сказала преимущества. Внутрифирменный тренер всегда рядом. Он может не гнаться за количеством, его задача — качество. Поэтому внутрифирменный тренер может позволить проводить тренинг продаж не за 2 дня, а разделить его на модули и на каждом тренинге отрабатывать до автоматизма требуемые навыки.

Кроме того, особенности работы внутрифирменного тренера в том, что он находится внутри бизнеса, он может подробно изучить стандарты работы компании, а если их нет — принять участие в их создании. Он может тесно общаться с внутренними заказчиками и создавать тренинги под их потребности. И если тренер отлично владеет технологией тренинга, то он одинаково хорошо может натренировать, как навыки продаж, так и другие soft skills (естественно, хорошо изучив теорию вопроса).

Понятно, что если человек только начинает работу в качестве внутрифирменного тренера, то он не должен браться за все подряд. Но если у него за плечами есть опыт личных продаж, например в сфере B2B, то он может применить свои знания в любой отрасли B2B, будь-то банки, страхование, промышленное оборудование и пр. А начав с тренингов по продажам, переключиться на другие soft skills.

Вот собственно поэтому и было снято мое внутренне ограничение. Я поняла, что в идеале тренинг — это не 2 дня «галопом по Европе», где все сводится к потоку теории, нескольким упражнениям и ответам на вопросы. Тренинг — это, прежде всего, методичная кропотливая отработка необходимых навыков, где должен быть включен мозг каждого участника, а не только тренера. Поэтому, если тренер хорошо владеет технологией тренинга, ему подвластны многие тематики. Вот :)
+1